在早期，不连续创新是以微弱信号的形式出现的。买家必须在合适时间出现在合适的地点，才能在供应市场发现这种微弱的信号。各种市场力量也许能驱动创新的产生，但要联手开发潜在的不连续创新，需要买家和卖家在某种形式上进行合作（这种合作不一定是友好的合作，在某些情况下双方为了达到自己的目的而不得不进行合作）。

　由此可见，对于采购和供应战略制定者来说，不连续创新所面临的挑战主要来自如何形成这样一种合作关系，即在维持与长期战略合作伙伴联盟的基础上，不排除同时与其他供应商合作的这样一种激进的关系。与战略合作伙伴维持长期合作关系，也许能够给企业带来稳定的、渐进式的创新，从而使企业从中获益不少。然而，这种合作却无法帮助任何一方发现不连续创新的早期微弱信号，也无法为激进的改进提供支持。

　正如英航（British Airways）必须“跳出自己的框框”才能深入了解低成本航空公司的运作（通过创立Go Fly公司），采购人员也必须做到既要对长期合作伙伴保持忠诚，从而获取长期利益（但应时刻牢记“生于忧患，死于安乐”的道理），同时也要与存在一定风险的其他供应商打交道，以期从中发现潜在机会并加以利用。我们把这种合作关系称之为“战略试探”（strategic dalliance），而战略试探必须与战略联盟和平共处。

　这就要求采购战略制定者必须做到“一人分饰两角”：既保守又激进，既忠诚又“花心”，既心存怀疑又满腔热忱。这即是广为人知的“左右逢源”（ambidexterity）管理理念。

　在英国贸工部的支持下，我们在2003年成立了一个跨部门的学习网络—不连续创新论坛（DIF）。该论坛的研究表明，这种战略对企业行为的要求是非常复杂的。投机“玩市”是不够的，渐进式创新需要时间。这种发现并获取别人眼皮底下的激进创新思想的过程可以用“选择环境”（selection environment）这个术语来描述。这一用于创新理论中的术语是指企业从中收集想法、创意和知识等的周遭环境。

　每个企业都有自身的选择环境，然而只有明智的企业才会对之加以培养。采购部门在这里就有了用武之地，因为它能够利用供应商所处的选择环境—如果采购部门愿意这么做的话。这样，在合适的条件下，双方的合作就会导致联合创新（只要客户和供应商双方的利益都能够得到满足）。除非客户的市场势力非常之大，否则仅仅依靠“玩市”是不能接触到供应商的选择环境的，因而也无法获取其创新思想。即便客户有着极大的市场势力，“玩市”能否成功也并非定数。然而，这类共享创新也存在可想而知的局限性—共享知识的范围限制了渐进式改进的多寡。