接触在“暗处”的供应商
对于不连续创新来说,客户必须在其他处于“暗处”的环境中进行搜寻,才有可能接触到那些不按供给市场的常规运作规律出牌的供应商。这样一来,评估和遴选供应商的既有方法都不适用了。在一个正在酝酿不连续创新的市场当中,如果真正适合你的供应商没有进入你的视线范围之内,你该如何进行选择呢?
在克里斯坦森理论的基础上,表1显示了一个正在寻找不连续创新的买家所面临的问题。处于供给市场A(可以被定义为是某项技术、某个地理区域,或是某项核心竞争力等)的供应商看起来似乎拥有最大的潜力。然而从长远来看,处于供给市场B中的供应商才是更好的选择—虚线将这一观点表达得更为清楚—即便该企业的潜力起初处于“暗处”,且并不被人们看好。
战略试探的理念要求企业重新审视其与供应商之间的关系,但也不能对现有的关系造成损伤。为了应对不连续创新的挑战,企业必须制订全面的兼顾传统和激进供应商的战略,即在维持与关键战略合作伙伴的关系的同时,也不放弃与其他供应商的接触。
表2代表了有合作关系的客户与供应商在一些运营活动上存在的交迭,圆形代表客户,三角形代表供应商。这个战略能保证双方从联合渐进式创新中获取利益。这可以说是战略联盟。然而,客户也不希望错过任何获取不连续创新的机会,因而从“暗处”找到了另一家供应商,其所提供的创新或有价值。这就是战略试探。这种关系也许不会持久,但客户却能从中了解到一些全新的东西。
战略试探可能会对战略联盟造成威胁,如何在两者之间实现平衡,正是客户必须从战略上加以调整的地方。调整的结果可能有以下几种:客户开始从新供应商那里进行采购,或是另寻第二家。客户也许能够将新获取的知识运用到与战略合作伙伴的长期关系之中,从而给双方带来利益。这种新知也许可以实现部分之和大于总体,或者换句话说,要大过供应商自己或企业自身的想法。
食品及饮料行业中的知名品牌所采纳的采购战略就是这种关系的例证。通常它们都会与品牌管理公司保持长期合作关系,从而保证其产品在市场上的稳定地位。此外,与善于“打游击战”的市场营销公司进行合作也是必要的,以便能够尝试某些较为激进的创意,从而在消费者心目中产生影响。这样的合作关系也许并不会持久,但是其影响和企业可从中获得的新知却是不可估量的。
这对品牌管理公司来说是一个巨大的威胁。阳狮集团(Publicis Groupe),这家通过多次收购行动(包括2000年收购盛世长城)而迅速成长的欧洲最大的市场营销公司,在2005年早些时候也从其集团中剥离出一个规模较小的广告公司,专门为其客户提供这类激进创意服务。这也是“左右逢源”的绝佳典范。
战略试探还给企业带来了另一种合作的可能性—现有供应商与客户以及激进的新供应商之间形成的三方合作。表3表示的就是这样一种可能性,现有供应商也许会考虑收购那家激进的新供应商,或对其进行技术转让,或是通过其他方式进行合作。这样,不连续创新就可能从三方共同获取的新知中迸发出来,我们称之为“战略统一体”(strategic consilience)。
实现不连续创新的另一途径是,客户和供应商可以在其正常的关系之上尝试一些风险较高或较为激进的创意,以期发现日常经营活动中没有留意到的发展潜力。如果某些激进的新供应商也加入其中,则可能会形成战略统一体。
Zingo公司是伦敦的一家基于手机的出租车呼叫服务提供商。它的案例向我们展示了一家著名的公司是如何通过鼓励不连续创新及说服陌生的供应商以全新的方式进行合作,从而将崭新的创意付诸实施的(参见副栏《Zingo的不连续创新》)。这个案例同时也告诉我们,留心市场发出的微弱信号是非常重要的,因为移动通讯服务提供商在一开始并没有注意到市场对定位信息的需求,而且Zingo所接触的都是一些激进的新供应商。
不管什么情况,Zingo都必须改变移动通讯服务提供商的选择环境,同时建立起自身的选择环境。一旦合作关系确立,双方就会在获取预期的渐进式改进的同时,从别处搜寻激进的创意。