随着科技的不断进步以及消费需求的多元化推动了产品差异化竞争的发展，然而，由于市场竞争日趋激烈以及产品研发空间的逐渐缩小，在很多行业中出现了产品过度复杂以及产品同质化倾向。面对这种情况，企业如何突围成为现时众多企业关注的话题。

　　本文主要从价值链创新、产品组合与重新定位的角度探讨了复杂型产品的创新之路，并阐述了基于核心创新的重要性，在进行理论探索的同时，也为企业的后续发展与扩张提供一些现实的解决思路。

　　为了满足消费者日益增长的个性化需求，企业依靠产品研发创新对现有产品进行改进，并快速推出新产品。因此，消费者的多元化需求进一步加快了产品的创新速度，而产品的创新又加强了产品与竞争的差异化。为了体现产品的差异化，企业在产品研发的基础上不断运用新的技术元素在产品中加入新的功能，当技术完善到一定程度以后，产品的功能达到极致，产品出现过度复杂化并伴随着严重的同质化出现。目前，手机提供的附加功能繁多，我们经常用到的又能有多少呢？除了接打电话，看看时间，有多少人会使用手机来听音乐、上网？甚至拍照片？现在的手机越来越像“瑞士军刀产品”--功能很多，但是单个功能却比不过独立功能品类的产品，因此一部分手机品牌也逐渐演变为带有很浓的时尚色彩。还有家电行业早已进入成熟期，产品间差异化很小，产品质量与技术提升的空间也同样非常有限。严重的是，产品的过度复杂是通过减小产品间差异性来减低企业盈利能力的。由于产品的同质化倾向使得消费者可选择的空间扩大，竞争激烈的结果是企业的推广成本由此迅速攀升。

　　当产品的创新速度超过消费者的需求速度，即产品的附加功能超出了消费者的想象，以至于其提供的附加价值超出了消费者愿意为此承担的溢价，我们可以说这样的产品“过度复杂”了。在这个时候，消费者感受到产品提供的附加功能是多余的，或者不愿意为此付出溢价，这样的产品在家电、手机、汽车等行业中显得非常突出，主要表现的是产品间缺少差异化。

　　当行业中出现这种情况以后，更多的企业是加快新产品的研发速度，以新产品获取高额利润，以老产品占据渠道与终端，并抵抗价格冲击。如果没有在技术上进行革命性的创新，这只能使产品更新速度加快，产品生命周期骤然缩短，而算不上真正意义上的产品创新。这时候，利润点仍然停留在产品层面，利润来源于产品的更新与新产品研发的速度；同时，资本的投资也会更多的投向产品的更新。这样的结果使产品获取利润的周期进一步缩短，也会造成消费者对不断更新的产品知识的麻木；同时，推广成本也在不断的向上攀升。此时，这类产品不再是高利润来源，甚至一味的追求产品的附加功能会造成利润的负增长，使产品掉入“无利润区”。

　　因此，如果没有革命性的技术出现，过度复杂的产品面对的是利润的迅速下降并很快掉入无利润的陷阱。而与此同时，一些企业很容易率先挑起价格战。

　　一、不可取的价格战

　　在进入产业成熟阶段以后，价格战是前几年一些国内企业采用过的策略，通过价格战获取更大的市场份额以弥补降价所带来的利润损失，并以此挤垮竞争对手。但是，事实证明简单的价格战策略并不可取。原因是简单的价格战会产生价格的不可逆下降趋势，最终破坏产业结构，使整个行业的利润率降低。当然，如果是为了清理库存而采用的阶段性降价以及价格促销策略是很难构成行业内部持续的价格战的。因此，价格战的发起者一般基于两个假设：一个是依靠自身的成本优势造成对手不应对或难以跟进，以此来拖垮竞争对手获取更多的市场份额；另一个假设是价格的可逆性，行业内企业数量急剧减少甚至形成寡头垄断之后，使产品价格上扬获取利润成为可能。而这两个假设均很难成立，其原因是，如果没有革命性技术或新的经营模式的产生，只有规模经济与范围经济所造成的成本优势是难以模仿的，而恰恰是市场份额的扩大会带来规模经济的优势；同时，价格下降的不可逆性使得即使达到寡头垄断的局势，使价格上扬也成为不可能。而且，当时退出价格战的对手可以随时在价格上扬时返回市场。因此，价格战会破坏原有的产业结构与利润模式，而价格战的获胜者同样会掉入无利润区，当其进入其他行业时更会受到该行业竞争对手的集体抵制。

　　因此，在价格战中不存在企业中的胜利者。回顾前几年国内一些行业内接连发生的价格战，我们发现其中的发起者与幸存者中，目前处境艰难的不在少数。原因在于，成熟产品的创新之路不是简单的压缩成本以提高价格战获胜的几率，以及如何挤垮竞争对手以获取对方的市场份额。因为，市场竞争的终极结果并不是没有竞争对手。

　　二、基于价值链的前后端迁移

　　价值链上的迁移

　　IBM出售自己的笔记本电脑业务以后，在国内引发了对联想并购案的争论。在这里，我们不想过多地讨论联想的这起买卖是否划算，而是要探讨IMB之所以卖掉其成熟业务的原因。笔记本电脑对于IBM来说，处于自身价值链的前端，而笔记本电脑行业的发展正处于成熟阶段，产品研发空间越来越窄，差异化日趋缩小，利润趋低，这些趋势也符合“复杂型”产品的一些特征。同时，也是因为IBM的一体化战略，直接导致了在这个市场上缺乏竞争力。在这个时候，IBM并没有采用过度促销甚至价格战来抢占市场份额的策略，而是出售笔记本业务以回归核心，将资源全部转移到价值链的后端，在高端部分建立了咨询与系统一体化，专心进入利润丰厚的、复杂的、缺少标准的技术服务领域，完成了业务的价值链后端迁移。因此，如果将部分业务进行拆分，通过拆分垂直价值链出售技术或者价值链中的子系统，滑向价值链中尚不成熟的作业点，从而完成向价值链后端的迁移并获取利润。

　　价值链上的延伸

　　同时，也有很多价值链前端延伸的策略，如中石化在全国范围的跑马圈地，采用的就是控制终端的策略。一些大型的国内医药企业在发现渠道成本不断攀升，而处于价值链后端的产品研发具有资源投入大、回报周期长的特点，因此，医药资本大量涌入价值链前端。当然，制药企业进入医药终端也存在很大的风险，最主要问题将出现在组织与公司能力层面。但是，这种业务的价值链前端延伸思路是可取的。需要说明的是，在价值链向前端延伸的过程中，核心业务并没有发生迁移，对核心业务并不会产生很大的影响。因此，价值链的延伸只是以核心业务为基础沿价值链向前后端延伸，而不影响核心业务的经营。价值链延伸的主要作用是降低交易成本，并将利润由日益复杂的价值链作业点转向与其相邻的部分以获取利润增长。

　　尽管核心业务或者企业能力在价值链上的迁移并不能完全保证企业的成功，但是，毕竟提供了一个解决在产品遇到“过度复杂化”瓶颈时的创新路径。当然，产业价值链的创新有多种形式：不仅包括沿价值链的前后端移动，也包括整合价值链以及对价值链成员的激励。沃尔玛为了保证“天天低价”战略的实施，与宝洁形成了战略合作伙伴关系，信息共享与产品开发的合作就说明了价值链成员间激励作用的重要性。

　　在西方国家，一体化经营曾经在一些产业中占居了统治地位，如能源、钢铁、汽车、计算机等行业。但是在十九世纪的六、七十年代，西方出现了大批的价值链专家对已有的价值链进行解构并实行了分拆以及在价值链上迁移。因此，实践证明基于价值链的一体化经营仍然具有很多争议，而价值链迁移与延伸正是很多国内企业需要研究的战略方向。

　　当然，价值链的迁移同样也会带来很大的风险，迁移速度过快或者由于业务延伸过程中的路径断裂，最终也会造成企业的危机。由于市场需求与竞争的变化，有些核心业务的迁移是被迫发生的，值得注意的是风险有时会超过企业的预估。因此，在决定价值链迁移之前，对企业能力以及竞争环境的客观分析是必需要进行的工作。