1 零缺陷只是一种质量管理的方法
这个问题的意思是说：质量管理的方法太多了，让人眼花缭乱，而零缺陷只不过是其中的一个方法而已，有必要搞吗？
我个人认为，说这种话的有2类人：一类是不了解的，另一类则是自以为了解的。对前一类人比较简单，只需对他们解释清楚即可。但后一类可就要费口舌了。因为这类人往往都是具有不少“质量”背景的，有的甚至一直在从事质量工作。前面我们花了很多篇幅详细讲解“质量革命”的历史沿革，其目的就是要让这后一类人把自己的“质量知识”和经验进行“还原”，从而发现自己的头脑被病毒侵袭，并找到病毒的原型。
实际情况也是这样，他们中的绝大部分都会“幡然醒觉”的。当然，也有个别人是绝不承认自己中毒的事实的。这也难怪，喝醉酒的人往往都会大声说自己没醉的。
不容争辩的是，一旦他们明白过来，就会成为坚定的“零缺陷拥护者”。因为他们知道：零缺陷是一种新的质量革命的象征，是新的质量文化的符号；如果把它视为质量丛林中的一种方法，将会痛失历史的发展机遇，因为零缺陷恰恰是指导企业发展的新哲学和实践指南。如果说它是一种方法，那么它是一种改变旧的质量文化的方法、改变企业经营方式的方法。
2 零缺陷仅仅适用于制造业
从我个人的经验可以得出这样的推测：说这些话的人一般都是服务业的和从事质量控制的人。他们往往想当然地认为“缺陷”都是与蓝领们制造的产品有关，因此注定与他们的白手和白领无关。这种误解的害人之处在于：把零缺陷当作了生产线上的螺丝刀，而没有当成组织肌体的手术刀。
固然，零缺陷的概念起源于制造业，但从1965年以后克劳士比就把它发展成适用于所有工商界企业的质量哲学，并在ITT的金融、保险、酒店、医疗和出租公司等广泛地实践者。
如果把质量定义为满足客户要求的解决方案，那末我们就会惊奇地发现：整个的工作过程中，白领们的“缺陷”最多、影响最大，所造成的损失高达蓝领阶层的5-6倍！原因往往很简单：白领们不愿把手弄脏，不愿制订自己的工作规则和标准，但喜欢为别人制订工作规则和标准。因此，他们的工作充满波动和变异——不同的是，在蓝领会产生“返工”和报废，在白领则可能是遗憾和灾难。而这一切，对企业来说就意味着客户流失、员工抱怨和利润干涸。
让我们用冷冰冰的金钱来揭示一个冷酷的事实吧：在制造业，由于没有第一次做对而造成的损失为销售额的20～25%；服务业则高居营运成本的30～40%！
成千上万的企业实证表明：要想改变这些，必须要用零缺陷的工作标准作为实践的指南，用“第一次就做对”的准则处理日常的业务和内外的关系，而不管你是服务业的还是制造业的。毕竟，那种划分只是80年代以前的游戏，对公司的“诚信和满意度”没有任何意义。
3 我们基础差，做起来太难，实施代价太大
如果你把零缺陷比作一种控制工具，那末的确是要有基础作为实施的支撑的。但零缺陷是做人做事的哲学，是身处繁杂的竞争环境中的行动指针，因此，是任何一艘船在航行时都必不可少的。如果船很差、难经风浪，又没有指南针，那才是真正的行动代价。
有趣的是，克劳士比学员刚成立的时候，就是想为遇到风浪的企业保驾护航的，没想到却被那些像IBM、GM、施乐和摩托罗拉之类的巨无霸们抢占了先机，因为他们已经预知自己将会有面临风浪。这才是强与弱的分界线。所以，基础的好与差不在硬件，而在软件，在船长的这里（用手指脑）。
4 我们的质量水平很高了，没必要做零缺陷
乍看起来，这与上一个问题正好相反，其实是同一个钱币的正反面。
我们知道，对于管理来说最大的悲哀莫过于“自满”了。水满了，什么也装不进去了，就会变味了。纵观“财富500强”百年来潮气潮落的排行榜，就是在一次次地向你昭示一个真理，也是事实：不进则退。摩托罗拉是正面的例子，施乐则是反面的例子。
如果你清楚零缺陷就是企业竞争的双刃利器——一面是客户满意、员工/股东满意和供应商满意，另一面是成本降低、利润增加，那末，你就必须重新调整好自己的心态：把评价自己质量水平高低的标准交给市场与客户，从而把质量管理看作一个完整的、动态的和永无止境的过程。
5企业面临生存问题的时候，是否有做零缺陷的必要
有许多企业很真诚地说，我们面临的最大问题是销售和市场，而不是质量。显然，他们仍然停留在“传统的质量智慧”之中，将质量定位在硬件产品上，并用缺陷的数量来表示质量；而没有把质量当作工作的标准、尤其是对客户的诚信标志。
我们可以设想，如果一个人天天只是盯着客户的钱包，客户一定会把钱包看得更紧；而如果他盯着客户的需要，每次都能符合这些需要，那末，就会有人为你打开钱包。
曾经有一位老总对我说：他刚上任的时候，天天跑市场，可是接一单生意就得罪一个客户，很难维持生活；零缺陷改变了他的思想，他开始抓质量了，结果活儿做不完。
另一方面，第一次就把事情做对，可以减少返工、补救和报废等等浪费，提高工作效率和盈利水平，从而比自己的对手更有竞争力。
