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渠道大讨论:做ERP渠道要有品位
发表时间:2007-4-17 e-works主编 李翔   来源:e-works
关键字:ERP渠道 访谈 SBO 
渠道商就是厂商的孩子,每个孩子都知道妈妈有一根棒棒糖,但不知道会给谁,于是大家都会拼命的表现得很好,但最终看到棒棒糖给了其它小孩的时候,自己感到的是莫名的苍凉! 其实我们做渠道的不怕竞争,不怕流血,不怕流汗,不怕来自于客户的一些斥责,不怕来自客户的种种压力,最怕的是有人在背后使坏。

    前言:4月初的下午,采访了SAP B1产品区域代理――博尚科技(武汉)发展有限公司的总经理邱森先生,在访谈过程中邱总谈了很多真实的感受,也为渠道的发展提出了很多很好的建议,他的率真、他的执着、他的激情感染了我,在采访后的第一时间我将他提出的“棒棒糖”论断写进了我的博客,真心祝愿邱总及他的企业越做越大,越做越有品位!。

    李翔:您最初是出于什么原因选择与SAP B1进行合作?

    邱总:2003年的时候我们公司面临这一个战略选择的问题:就是如何生存和发展。当时我们有自己的OA产品,并且做得相当不错,在区域内有了一定的品牌效果,但我认为OA仅仅是企业信息化建设中的一小块,而且是较为边缘的一块,当时企业的发展感觉到了天花板,必须寻求突破,而ERP当时在国内仍处于起步阶段,因此,我想这这个时候切入是一个比较好的时机。

    方向确定了,接下来是选择与谁合作的问题了。在此之前也有过同国内相关厂商合作的经历,但整体感觉,他们对渠道的管理也处于起步阶段,对渠道支持,尤其培训等方面的支持非常不健全,随意性比较强,因此就想与国外的软件公司进行合作,这样通过合作可以有效的拓展公司的眼界,而不仅仅作别人的“嫁衣”,在合作的过程中逐渐形成自己的经验和水平,谋求公司业务长期的发展,我始终坚信要做就要做最好。

    刚好在当年的6月份,SAP推出了针对中小企业的解决方案,并在全国范围内招募合作伙伴,于是我们抓住了这个契机,成为该公司的第一批合作伙伴,通过几年的合作,自己得到了较快的成长。

    李翔:作为渠道合作伙伴您最希望从ERP厂商那里获得哪些方面的支持?

    邱总:其实不同的阶段,希望得到的支持是不一样的,在合作初期,我想得到的最大支持就是得到ERP厂商的认可,无论是在对方的宣传手册中和对外宣传中有我们的身影,同时在客户那儿认可我们的地位。

    经过前期的磨合及我们对业务的熟悉,现在我们所希望得到的支持就是能同厂商一起,共同开展相应的市场活动,进行有效的拓展,这方面厂商有比较成熟的经验可以借鉴;其次,提供资源的共享,如不同的政府资源,尤其是行业内的,因为我们有地区优势,厂商有行业优势,这样能有机的结合在一起;此外,能实现成功案例的及时共享,好的成功案例可以有效的推动项目的进程,专家的共享也是非常关键的,这个领域的资深专家是最为宝贵的;当然,在一个具体的项目中,原厂商能及时的提供有效的商情。总之,到了这个阶段关键是如何实现双方优势资源的有效共享。

    我认为让厂商去支持一二个订单是没有意义的,也是不会长久的,否则他们还不如直接作直销。渠道对于厂商的价值就是可以缩短周期和减少投入。

    李翔:您对目前厂商的渠道模式是否满意?有什么好的建议?在与厂商的合作过程中您认为最难的是什么?

    邱总:目前厂商的渠道管理模式还是非常满意的。谈到建议,我希望销售文档能尽量本地化,目前标准的实施工具已经汉化,但销售工具还不是很适应国内企业的需求,所提供的解决方案的模板少了些。

    至于合作过程中最困难的我认为是工作效率的问题。目前厂商所采用的是矩阵式管理,如果有什么事情,反映程度比较慢,我想大公司或多或少都会存在这样的问题。不过我们也就解决的方法,那就是通过个人魅力多认识一些人,尽可能加速这个流程。

    李翔:作为渠道,您最担心的是什么?

    邱总:我最害怕的是政策不稳定,害怕渠道会变,因为一个政策出台要花时间去适应。

    这种变化主要表现在:渠道是否会由区域性转变为行业性;厂商是否会每年对合作伙伴很高门槛,增加业绩的需求;在业绩没有增加的情况下,是否会改变您退出渠道机制;是否会在支持(公关支持、市场支持等)上发生变化;在本地是否会鼎力支持另外一家渠道,资源是否会转移等等。其中最让我担心的就是最后一条,因为这块决定了我前期的投入是否能得到回报。

    李翔:您如何看待中小企业在ERP需求上的个性化问题,你们是如何解决的?

    邱总:越是中小企业,越不能抹杀他的个性问题。我们所代理的产品有一个非常强大的开发平台,因此可以很方便的适应客户的个性化需求;此外,比较关键的是,我们合作厂商的渠道之间是相互开放的,比如这个事情我们做不了,可以请其他在这方面具有专场的渠道去做,不像其他原厂商对接口控制得比较牢。

    至于客户需求没法解决的问题,我想关键是在于渠道没有同客户沟通清楚,尤其是在售前,如果不充分了解客户需求,为了商业目的盲目接单,往往会适得其反,项目失败,影响自己的形象。这个行业是个长久的行业,是需要有品牌积淀的。

    李翔:您如何评价目前中国ERP渠道的整体状况?

    邱总:我认为整体上还是比较艰难的,如果打分的话应该在65分。产生这种局面的根源,有来自厂商的,也有来自渠道商的。

    从厂商的角度来看,主要有“赛马”的心态,他不会把希望都放在一个篮子中,而会尽可能的制造竞争,让渠道之间去博弈。

    从渠道的角度来看,就是有“投机”的心态,像我刚才提到的,为了短期的效益而盲目杀价,或在未完全了解客户需求的情况下,盲目承诺。

    李翔:您所代理的产品存在不同渠道之间的竞争吗?您如何面对这种情况?

    邱总:存在,尤其是在华东和华南地区比较竞争比较激烈。大家第一比背景,二比关系,三比价格,四比承诺。由于原厂商对价格和报备制度控制的比较严格,相对而言好一点。

    就我而言,我在切入一个项目时,首先会进行判断,避免与其他渠道进行竞争,也不会去打乱别人正在做的单子,因此目前在我身上没发生过这种情况。

    李翔:目前您的盈利状况如何?其他同类渠道的状况如何?

    邱总:整体情况还不错,至少我们做代理到现在没亏过。但我认为我们是个案,其他渠道的状况不容乐观,正如您所知道的,我们之前的几个代理已经倒闭或转行了。

    李翔:您认为其他渠道做得不好的主要原因是什么?

    邱总:我觉得主要是大家对市场看的比较短期。譬如说你做A,我也做A,其目的就是将对方做死,你卖一万,我就卖八千,你卖八千我就卖六千,直到把你比死为止,认为把对方做死,自己就OK了。其实ERP市场不是这样的,我认为做这个市场要有品位,也就是我们是寻找客户的过程,同时也是客户在寻找我们的过程,与客户之间要有种默契或者说是认可,而不仅仅体现在价格或商务上。特别是在本地和我们同类的渠道,他们为什么会有今天这种状况,他们比较注重钱,当然做商业的确为了钱,但是不要注重短期的钱。比如某个项目暂时可以多赚一块钱,他就会这样去做,而不是考虑因为这一块钱,有可能会丢掉100,1000,甚至更多。

    因此,我认为关键的是在同等的状况下,如何实现各方利益的长期的最大化。企业通过长期服务得到更大的发展,我们通过长期合作实现长期的利润。目前我们服务的客户没有不找我们继续做二期的,也没有像其他公司收不到服务费的,目前我们的服务收入已经占到销售额的40%左右。

    李翔:如果您是原厂商的渠道总监,您将如何规划渠道政策?

    邱总:渠道应以人为本,渠道做不大,客户也做不大。尽可能的在相对区域内选准合作伙伴,全力支持他,而不是简单的赛马。在渠道不稳定的情况下进行赛马还能理解,但是在渠道已经相对稳定的情况下,再这么做会有一定的风险性。

    李翔:迫于业绩的压力,您会促使您的渠道去赛马?

    邱总:我会从产品线的角度去进行细化,行程不同层级的系列产品。如果A的合作伙伴做这个的产品,B合作伙伴做那样的产品,如果两个产品有交集的情况下,则给个规则去规避,我觉得这样是可以有效规避赛马。

    李翔:最后问您一个问题,这么多年的渠道生涯,给您感触最深的是什么?

    邱总:渠道商就是厂商的孩子,每个孩子都知道妈妈有一根棒棒糖,但不知道会给谁,于是大家都会拼命的表现得很好,但最终看到棒棒糖给了其它小孩的时候,自己感到的是莫名的苍凉!

    其实我们做渠道的不怕竞争,不怕流血,不怕流汗,不怕来自于客户的一些斥责,不怕来自客户的种种压力,最怕的是有人在背后使坏。

    关于渠道大讨论的更多精彩内容,请参见:http://www.e-works.net.cn/ztbd/qdtl/index.htm

 责任编辑:杜玮