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渠道大讨论——普蝶:荡胸生层云 修身而进
——专访北京普蝶软件销售服务中心总经理吴荣海
发表时间:2007-6-19 杨淑荣   来源:e-works
关键字:ERP 普蝶 金蝶 代理商 
作为金蝶北京地区唯一一家的白金代理商,普蝶在业界有着相当好的信誉和口碑。普蝶一步一个脚印从铜牌代理,再走过银牌、黄金,直到现在的白金代理商,用了不到4年的时间,曾获得过金蝶软件“华北区最佳实施服务合作伙伴”。借着e-works渠道大讨论的机会,记者专门采访了北京普蝶软件销售服务中心总经理吴荣海先生,请他分享了普蝶从白手起家到现在的金蝶白金代理的体会。

    杨淑荣:当时出于怎样的考虑做金蝶北京地区的代理商?

    吴荣海: 和很多管理软件的代理商从源厂商出来自己创业一样,我也是金蝶的销售人员出身,1998年进入金蝶做K/3的销售,考虑到个人长远的发展问题,为了能赚到更多的钱,便考虑做ERP产品的代理。当时在国内,用友金蝶的知名度已经遥遥领先了,便没有考虑过其他的品牌,选择了老东家—金蝶。就我之前的销售情况来看,金蝶K/3对中小企业信息化需求的满足度还是挺高的,再结合一些个性化的需求的二次开发,客户的反应还是蛮不错。当时金蝶的总部深圳还不允许发展K/3的代理,而用友总部所在地北京就可以做。于是就来了北京。
    2003年4月,成立了北京普蝶软件销售服务中心,主要从事金蝶K/3的销售及服务。通过4年的发展,我们建立了规模化的售前咨询、销售和实施服务体系,为客户提供最具有实效的解决方案;同时采用全线跟踪的服务方式,确保服务的可靠性与安全性,为客户彻底解决信息化建设与实施的后顾之忧。现在已经成为金蝶北京地区唯一的白金合作伙伴。

    杨:金蝶考核渠道的标准是什么?

    吴:以前完全是销售额决定一切,现在金蝶已经慢慢有所变化了,虽然业绩考核仍然是很重要的一个方面,占到了金蝶对渠道商的考核指标中的70%。但同时,也对渠道商的队伍及其认证、实施服务能力有了要求。比如,金蝶要求每个代理商的咨询团队里都有制造模块顾问、人力资源和BOS的认证。这些都是今年才启动的计划。最近,我们就派了两个咨询工程师到无锡进行认证培训,因为金蝶要求至少有两个人通过认证才可以保级。我觉得这样对代理商的团队也是一种提高。

    杨:金蝶是否要求渠道代理商压货?

    吴: 对于没有完成任务但又想保级的代理商会有这种规定,需要提前打部分差额产品款。这个应该也是源厂商的一个通用规则。并非强迫性质的,因为代理商如果想要以低的折扣拿到产品,又完不成任务,不给钱能怎么办呢?厂商也有他自己的压力。就像银行利息的高低和存款时间长短成正比是一样的道理。我觉得这个很好理解。
    其实,是否压货并不是最重要的,重要的是代理商在选择代理品牌的时候要分析一下该品牌是否具有广大的最终用户群,从而可以使得偶尔压的货可以消化掉。如果渠道商所代理的产品对于最终用户来说并不能满足他们的信息化需求,一旦压货就害苦了渠道。去年10月份出现的某代理商火烧源厂商产品的事件,就是这种情况。所以,代理商在选择合作伙伴的时候,也需要去分析,其产品是否适合用户。如果仅仅是冲着超低的结算价格而盲目压货打款,势必影响自身的发展。

    杨:直销和渠道之间的冲突如何?普蝶如何应对?

    吴:其他地区的冲突情况我不知道,就北京地区来说,冲突一般来讲比较小。金蝶有一套报备制度,发现了新的客户需要立项,之后其他的代理商或者直销是不能提供产品和服务的。但是,遇到不守规矩的人,报备制度也失去了原有的约束力。比较典型的例子是,占着报备的名额但是没有提供产品或者服务。这个是目前报备制度没法解决的。
    实际上,北京地区远郊县的中小企业很多,市场很大,少做一个单子不会影响生存。而且企业对ERP的需求特点和多年前已经有很大的差别,需要往增值服务方向发展,包括CSP的销售、二次开发和咨询。报备制度只能确定新客户的归属问题,而代理商的最终目的是要实现盈利,就需要在为客户提供增值服务上下功夫。如果实在不可避免的遇到了冲突,退一步,少做一个单子,海阔天空;。

    杨:普蝶和其他渠道之间的竞争情况如何?

    吴:其实,我们和其他渠道代理商之间的竞争并不严重。北京地区金蝶代理商大约20多家,普蝶最具特色,是唯一的白金代理商,是真正具有实施服务能力的金蝶合作伙伴。金蝶没有把K/3和KIS的代理商区别开,绝大多数代理商都做的是K/3和KIS的代理,而普蝶已经基本上不买KIS了,我们的销售额绝大部分来自于K/3产品及其增值服务。我们集中优势力量去逐一攻克K/3的客户,并且一直为客户提供良好的服务,帮助客户实现他们的价值,从而也提高了客户的忠诚度。这也是普蝶今后的发展方向,我们希望能为企业管理和企业管理者服务,成为企业信息化顾问。

    杨:您如何看待金蝶的渠道政策?

    吴:金蝶的渠道口号是:产品领先,伙伴至上。普蝶代理金蝶产品这么多年,体会到了金蝶渠道政策,从总体上还是务实、稳定、合理的,其中最为关键的一点是稳定。金蝶的渠道政策不会朝令夕改。对于短期内由于高层变动带来的微调,我也并不担心。现在很多厂商都意识到,如果要做强做大,必须依赖于渠道的发展。总体上说渠道伙伴的地位肯定是越来越高。作为代理商需要具备承受厂商政策波动基本的承受能力的。
    至于结算点高一两个点,或者低一两个点,区别不大。因为渠道商的收入不取决于厂商的让利,取决于自身能力的培养,取决于从客户那里获取更多的利润,因为只有自己具有了很强的核心能力,让客户感受到实施服务,或者渠道商具有个性化开发的能力,这种是增值服务是利润的来源,而不是厂商的让利。只要厂商的政策是稳定的,基本上是合理的,对结算也有一定的优惠,也能对渠道进行一定的支持,说明这个渠道政策就是务实的、合理的。所以,只要有能力,渠道商还是有发展空间的,至于这个中间有摩擦和矛盾,也很正常。作为代理商没有必要过多的去埋怨源厂商。

    杨:普蝶目前发展的难点是什么?

    吴:我们代理商最希望得到的支持是技术支持、售前支持、市场活动支持,但是这些资源是全国的代理商和厂商的直销系统共享的。拿北京地区为例,售前顾问有10多个,有时候向金蝶求援的时候,这些顾问可能去支持其他的渠道商了,或者时间上有冲突。代理商嗷嗷待哺,但是就是没有,这是最痛苦的。这点我们也能理解,所以把自己做强,从而得到厂商更多的支持才是解决之道。当然,这需要有一个发展过程。许多金蝶代理商刚起步的时候,很多都是缺乏资金和人才的,从零开始拓展客户,而这个时候是最需要金蝶支持的。对于有限的支持资源,金蝶也只可能扶持业绩最好的代理商。所以出现的情况是,一方面金蝶迅速发展庞大的合作伙伴队伍来提高覆盖面,另一方面,在发展的过程中很多代理商由于得不到支持、自身能力也不是太强,在代理初期就被市场淘汰了。对于普蝶,目前最大的矛盾就是如何在源厂商资源有限的情况下获得尽可能多的资源。而得不到厂商支持,就埋怨厂商,不是我一贯的处事方法。

    杨:如何在资源有限的情况下获取源厂商的支持?希望金蝶今后能提供哪些方面的支持呢?

    吴:我觉得经商需要有主动性,如果什么都要靠别人去做,自己处于被动的地位,那生存就有问题了。金蝶在北京地区有20多家代理商;全国的代理商更是达到了1000多家,他们之中有赚钱的、有赔钱的。金蝶没法给所有的渠道商同等的支持资源,渠道商就需要自己主动去寻找获取支持的机会。这也对自身能力也有一个要求,资源都是会倾向于强者。业绩很差,没人愿意支持你。普蝶多年的经验是把自己做强做大,争取源厂商更多的支持。
    我非常希望金蝶和普蝶能建立一个虚拟平台,通过这个平台形成的虚拟团队对普蝶进行技术支持。就目前的支持模式看,我和金蝶的实施团队比较熟悉,但是他们并不认识我的任何一个员工,没法实现第一时间沟通。如果形成了虚拟团队,代理商的实施、销售、服务和开发等各个方面都可以找到相应的金蝶人员需求帮助,这样的我们的能力就得到了很大程度的加强。

    杨:目前ERP增值服务的市场发展如何?

    吴:现在市场上已经呈现了非常明显的趋势:增值服务今后的发展空间相当的大。归结原因:一方面来自于源厂商的意识的提高,一方面来自于客户对服务价值的认可。
以前的服务都是和产品捆绑销售的,这样实施服务就算到了成本里面。很典型的例子就是,一个数额并不大的项目,由于需要跟踪服务到底,实施周期如果超过了预期,人力资源成本无形就增加了很多。更为严重的是,咨询顾问的价值得不到体现,造成了人才的流失。现在金蝶已经开始变革,把实施服务当作产品按天销售,而并非当作销售产品时候的附属品算入成本里面了。
    从市场反馈来看,客户对服务提供的这种形式转变也是认可的,因为这种服务确实能为企业带来价值。之前客户只是没有形成服务是产品的意识,现在通过一步步教育市场,普蝶的客户对CSP都比较认同,只要去和客户说清楚价值点,客户一般都是愿意掏钱买的。增值服务也是普蝶今后重点发展的一个方向。

    杨:您如何看待代理金蝶的前景?

    吴:还是和当初我选择代理金蝶ERP软件的想法一样,我认为金蝶的品牌是相当不错的,在国内数一数二,客户的认知度很高。金蝶没有很多品牌和概念,产品线清晰,我相信聚焦才能成功。还有很重要是服务,客户很看重的一块。金蝶的企业文化是倡导服务的,包括代理商在内对客户的服务是肯定尽心尽力了的,有时候确实是因为资源不够,有些客户不满意,也在所难免。
    这是从整体的大环境来谈,对于北京地区市场,我有充足的信心。从以前的营业额也可以看出来,金蝶北京地区每年可以卖几千万,这些用户主要还是集中在城八区。
    我觉得软件行业有一个递增回报的规律。随着客户群越多,源厂商和代理商得到的就越多,市场的这块蛋糕会越来越大,那些得不到回报的代理商就在竞争中被淘汰了。但是新客户数量的发展远远不及老客户的新需求,不管是对服务还是产品。普蝶认识到了这一点,加大了对老客户的服务能力。去年我们的服务销售额占到了约20%,而且从客户反馈看出还有很大的空间。我们也能看到,从整个行业的发展趋势上看,越来越多的客户认识到了服务的价值,这也为在服务上提高增长点创造了一个良好的环境。

    杨:您觉得如何实现源厂商和渠道的共赢?

    吴:厂商和渠道之间的控制与反控制从来就没有停止过:从限制渠道的角度,厂商想控制渠道,希望渠道能忠诚,并为此定一些政策。就像一个公司为了员工能忠诚于这个公司,可能会选择提高员工待遇。另外,源厂商也会定制一些排他性协议,不允许代理竞争品牌的产品,或者对在竞单中违规的渠道商给予一定的处罚。相应的,金蝶给渠道商的政策里面也包括降低结算价格,或者提高返点,或者年终的奖励,或者给一些大单的技术支持、项目合作,或者培训、认证等等。这是对渠道有利的政策,是鼓励的方面。
    其实,做管理软件的很多代理商都有一些共性,在人才、资金上都很紧缺的,他们在发展初期都很艰难。人往往在困难的时候,归咎于外因。拿代理这件事情来说,往往会认为是市场和厂商政策等因素导致的。我认为源厂商只要能为渠道商提供一个比较好的产品和平台,以及比较稳定的渠道策略,其他的都应该是靠渠道自己去发展。金蝶的代理商如果有一批人才,对客户的需求比较清晰,能够做好实施和服务,还是有空间的。
    所谓源厂商和渠道商的共赢,其根本标准是盈利,而来源只有一个,就是最终用户。在源厂商产品获得市场认同的情况下,源厂商在市场宣传上造势,为渠道商进一步开拓市场开路,而渠道商则需要不断提高自身的竞争能力,加强自身能为客户创造价值的业务,在降低自身成本的同时,也为客户创造更多的价值。代理商发展好了,对源厂商销售额也是一个很大的提升。简言之,就是源厂商需要创造价值,渠道商创造并传递价值,而最后的获得的回报是源厂商和渠道商共享的。
    厂商和渠道之间是利益相关者,有冲突很正常。只有把源厂商和渠道代理商的利益统一起来,才能实现共同发展。

    后记

    采访普蝶是在一个阳光明媚的春天,一切都还欣欣向荣,正如普蝶的那个早上,忙着给新员工配置电脑。吴总说,公司需要引进专业的人才,最近又新招了几个新的员工,为整个团队增添生力军。
    吴总坦言,很多管理软件的很多代理商都是从源厂商出来,自己开始做代理的。他自己就是从金蝶的销售做起,然后一步一个脚印做大的。和吴总的沟通很轻松,能感受出他的坦诚和开阔的心胸。也正是这种性格使得他在代理普蝶在不到4年的时间里面从铜牌做到了唯一的白金。我一直都相信一份耕耘一份收获,吴总付出的努力也得到了回报。希望普蝶今后的路越走越好。

    更多渠道大讨论内容请参见:http://www.e-works.net.cn/ztbd/qdtl/index.htm

 责任编辑:江琦