在中国信息化蔚然成风的今天，前有财务软件硝烟未散，后有ERP甚嚣尘上。而差异化生存，是王兴山理念中一以贯之的主题，也是他应对同质化竞争的重要战略。
   
    卢山：去年浪潮ERP取得了很好的成绩，包括经营业绩和销售收入都有较高的增长。而今年国内软件业的竞争会加剧，你准备通过什么方法来保持浪潮管理软件业务的持续增长？ 
    王兴山：去年在ERP市场竞争激烈、混乱的情况下，浪潮ERP的销售增长实现了历史新高，主要是我们长期坚持的"引领高端 专注行业"战略发挥了重大作用。第一是我们率先提出的分行业开发ERP策略。作为整合企业所有资源的管理软件不可能像财务软件一样，在各行业都通用，必须要细分行业，这在业界已成为共识。分行业作为浪潮ERP的战略，不仅产品方案分行业，组织机构、客户经理、实施经理、咨询顾问也是分行业的，惟有分行业才能快速地培养出咨询服务队伍，培养出高水平的项目经理，专业的行业专家，这也是高度重视客户体验的体现。第二是集团集中式的管理模式。在软件厂商还在热衷于单机版财务软件的销售和推广时，浪潮根据中国成长型企业发展中的正在形成的重要特点，提出集团化发展的中国企业需要的将是基于web的集中式财务管理模式，中石化、中石油、中国航空一集团等一批国家特大型企业成为我们引以为豪的战略性客户。 
       今年，我们进一步地提出了差异化战略，差异化是基于分行业实现扩大化。我们会集中资源把优势产品和行业做深做透。没有差异，就没有竞争优势。每个企业的竞争策略都是要"创造一个无可取代的位置"。
   
    卢山：围绕行业差异化策略，浪潮会有哪些具体的措施来将这一策略落实？
    王兴山：差异化战略包括两个方面的内容：品牌差异化和内部差异化。对于ERP企业来说，从产品同质化走向产品差异化，再到品牌差异化，这是企业做大做强的一个必然规律。品牌差异主要从产品定位、行业细分、本地化服务、成本管理、企业文化与形象等5个方面入手，这将是浪潮ERP今后相当长的时期内的重要方向和目标。"做客户信赖的企业"是浪潮ERP的理念，让客户放心就必须是一个务实、稳健、放心的企业形象。浪潮永远不会做出于吸引眼球目的的盲目炒作。浪潮不会去炒作概念出名，企业一定不能为名所累。在ERP言ERP，浪潮饿ERP追求的是行业优势，在行业内向纵深方向发展。我们的目标客户应是我们擅长的。我们有丰富的行业经验，才可以保证客户成功。
    内部差异化是我们应对市场竞争、提升核心能力的重要举措之一。没有差异化，就没有优势和特色，企业如此，对于个人也一样。我希望每一位员工在贯彻公司差异化战略的同时，认真想想个人的差异化问题。这对每个员工的职业生涯很重要，也很现实。企业之间的竞争在很大程度上转化为员工队伍之间的激烈竞争，一个企业的核心竞争力首先表现在员工个人的核心能力上。内部员工个人发展讲究差异化，最后汇总成为企业的竞争力，企业员工团队之间的差异，企业的竞争转换为企业员工之间的竞争，企业的核心能力转化为员工核心能力，企业的差异化转变为员工差异化。浪潮员工的差异一定要表现出来，让客户感觉到踏实、专业，客户才会信赖，不仅仅是客户和企业的关系。
   
    卢山：浪潮ERP准备哪些行业做到国内第一，那么经过评估后，浪潮最终选择了哪些行业，那些没有涉及到的已成长起来的行业，对你们有无诱惑？
    王兴山：浪潮虽然是从财务软件厂商转型的，但和从大多数做产品出身的公司不同，浪潮ERP是从做项目出身，早在还是浪潮集团软件部的时候，就开始配合硬件销售做大型国企的MIS系统。我们通过与行业龙头企业的合作，提炼出行业通用产品和解决方案。目前，浪潮在造纸、煤炭、石油化工、证券、制药、食品饮料、信托、财务公司等行业都占有最大的市场份额。例如证券行业，国内100多家券商的后台管理，我们就占了40多家，湘财证券、中信证券、北京证券等都是我们的客户。当然，根据市场，我们会对重点发展的行业进行调整，前提都应是我们擅长的。
    我们结合多年的行业经验，提炼通用需求，推出了面向中小型企业的通用型、标准化的产品，它涵盖企业比较关心的财务、物流、生产管理、人力资源等应用，价格不是很贵，行业通用性很高，实施起来很容易，其实就是套装软件，或者说是现在热炒的平台。浪潮通过推行通用型产品来提高行业覆盖率，或者说是做量。
   
    卢山：通过通用型产品来提高行业覆盖率，同时在这个过程中选择某些行业深入下去，这是非常不错的选择，那么在这个过程中，谁是浪潮的对手，浪潮的竞争优势何在？
    王兴山：在通用型产品方面的对手，主要还是那些由财务软件转型过来的中小企业。但在通用型产品方面，我们有突出的竞争优势，一旦进入深层次应用，浪潮集团的行业基础、规模优势和渠道优势就显出作用。
   
    卢山：您觉得目前所面对的挑战是什么？
    王兴山：作为管理软件和服务提供商，最核心问题是准确把握客户需求，高水平需求的客户很重要。既然是管理软件厂商，IT味道就不能太浓，管理的味道要加强，这就是味道转型，员工的知识结构要发生变化。相比国外大公司来讲，浪潮通软还算是小公司，不要染上大公司病。大公司的思维，小公司的效率。规章制度就不要太繁杂，流程也不要太繁琐，效率优先，解决问题为主，协同反应速度很重要。
   
    王兴山在推动浪潮管理软件业务发展的同时，他提出的中国信息化四段论、中国软件企业薄利润生存、软件出口模式等观点也在推动着中国软件产业的发展与变革。
   
    卢山：浪潮在推进ERP的过程中，有没有发现企业进行信息化，目前还需要解决哪些问题？
    王兴山：中国企业信息化目前还处于初级阶段，全面进行信息化的企业比较少，既然不是全面信息化，它就要分步骤，解决最突出的问题。首先把账目理清，也就是财务管理。理清帐目不是简单的会计电算化的问题，它还涉及到管理会计的问题。不再只是财务上几本帐的问题，更重要的是资金的控制，财务的管理和集中式的内控。其次才是物流、分销、客户服务等关键应用点；第三是生产过程的自动控制和解决全面预算；第四是全面的信息化。这是信息化初级阶段的需要且必须经历的四个阶段。
    卢山：最近国内开始热炒软件出口，这方面你最有发言权，因为你从国外回来后就一直在牵线搭桥。以你的经验来看，国内软件企业做软件出口，最大的优势在哪？
    王兴山：国外企业到中国设厂看重的一是中国本地的市场，另一个就是劳动力成本低。遗憾的是，国内做软件加工出口的劳动力资源并不丰富。中国IT人力资源结构并不合理，处于中间层面的人太多。大量低成本的"软件蓝领"是软件出口发展坚实的基础。
    浪潮做软件外包有着非典型的做法。既然国外商家把制造基地向中国大陆转移俨然一种趋势，这么多的国外企业走进中国国门，他们的企业信息化如何解决？他们的企业信息化建设有谁来解决？浪潮抓住了软件外包的这一新市场。如果国内企业一味地把眼睛盯着来自海外的单子，把置送到家门口的市场于不顾，这是一种市场资源的浪费。软件出口不等于出国，不仅有走向海外的外包，也可以发生在家门口。针对在家门的外国企业提供服务，提供软件的二次开发，需求设计时和国外用户一起设计，也是软件外包的一种选择。
    这种外包形式对中国软件企业的好处是既采购了自产产品，同时在软件合作开发过程提升了软件开发流程的管理和质量保证体系，了解了国外企业的需求和管理思想，反过来又提高了自有知识版权的ERP水平。同时，从成本角度考虑，外资公司不可能在中国专门配备大量服务人员，由此形成软件和服务的分包。
   
    卢山：从国家提倡信息化开始，很多企业都认为软件是块淘金的市场，不少中小企业都加入了这个战场，你觉得是否有可能爆发一个价格战？
    王兴山：价格战在初级阶段是必然的，也是不可避免的。在洗牌排队的过程中，随着竞争的加剧，经过不断淘汰，留下的将会是少数大型综合性软件企业和一些有特色的中小型软件企业。国外的情况，往往是大型软件公司中标，然后再分包给一些小型软件公司，中国的软件业也会形成层层分包的链条。
    卢山：现在有越来越多的企业进入软件领域，已经形成了一个热潮，中国的软件产业能否说已经进入了规模化发展阶段？
    王兴山：从企业实力来看，中国软件企业90%以上仅为100人以下的规模，绝大多数还处于各自为战的"原始"生产状态。从销售额来看，微软的软件产品年销售额接近2，000亿美元，而2002年中国全部软件营收为135亿美元（合1，100亿元人民币），差距实在太大。
    企业内部的管理普遍比较粗放，成本不可控。内部没有清晰的价值链，外部没有相应的供应链这决定了中国软件产业发展比较困难。中国的家电和PC为什么形成产业，正是解决了这两方面的问题。我们要向传统产业学习，学习他们在薄利润的条件下生存、发展、壮大的本领。软件企业要虚心向传统产业学习，学习人家成本管理的方法、行业知识和行业经验。
    软件行业的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是软件平台对应的供应链之间的竞争。任何企业想要孤军奋战取得成功是不可能的，中国软件业必须进行经营与产业发展模式的调整和创新。在浪潮通软内部，内部研发实行核算，借助软件分包的经验，在公司内模拟软件加工出口模式；加紧推动项目管理、软件过程质量管理，这些举措都是为了完善价值链。软件的成本和激励机制大力培育企业内部价值链，一方面可以优化和加快软件产品化生产进程，也可以通过规范化生产使企业的核心技术尽量转移到企业中，大大降低人员流动带来的风险。
   
    卢山：你刚才提到中国软件企业如何在薄利润下做强做大，这点很重要。那么你对健康的软件企业如何定义，浪潮目前的健康状况如何？
    王兴山：对浪潮来说，必须要过几个关：第一，项目可控，特别是预算和成本。印度软件业发展得好，正是由于他们已经过了这一关，这恰恰是规模化、产业化的基础，否则再大也仅是小作坊的集合体。第二，成熟的企业在制定略时，应以客户的需求为出发点，而不是盯着竞争对手。真正软件企业出问题，往往都是后院起了火，业界有很多这样的例子。第三，客户不在于数量，而在于质量、有高水平需求的战略性客户拥有量是衡量企业核心竞争力的指标。第四，增强知识转移、消化能力，培养复合型人才的能力。浪潮内部有四个策略，一是要做蜜蜂，把外部知识搬进公司，内部也要有蜂王和工蜂的分工；二是让客户参与设计，请专家做指导，成为我们的"虚拟员工"，这都是从外向内转，即我说的"知识转移"；三是建立学习型组织，培养专才。四是总经理就是CKO，加强知识转移的训练、培养，成为员工的指导老师，同时创造一种开放、合作、交流的企业文化。
     
    王兴山的身上有山东人的朴实，同时山东也是儒家思想的发源地，而儒家思想中对人自身的看重，无疑也影响了王兴山个人和他的管理思想。
   
    卢山：做老总，相对做技术人员或部门经理来说，面对的挑战是不一样的，这两年不少企业的CEO也经常做调整，你最大的压力是什么？
    王兴山：浪潮集团领导和我的员工信任我、支持我，这种信任对我来说是既是动力也是压力。作为公司的领头人，把公司经营好，创造公平竞争的氛围，让员工有成长的空间，有利于员工个人职业生涯的发展是对他们的信任最好的回报。其次才是股东的压力，市场的压力。
   
    卢山：一般人会先提市场的压力，再提员工的压力。那么你现在怎么评价自己，职业经理人还是企业家？
    王兴山：职业经理人和企业家这两个类型我都对不上。我认为"企业不仅要出利润，更要出人"，这对于我是最大的成就，也是我工作努力的方向。
   
    卢山：浪潮创造了这么好的环境，有没有担心员工跳槽或被别人挖走？
    王兴山：人才流动是自然规律。留人要有方法，待遇是一个方面，但更重要的是如何让员工干得舒心。包括学习的氛围，员工的成就感，是否得到公司的认可，更要让员工看到自己的前景，员工才会在工作中感到舒畅，客户和股东的满意度也能提高。同时还要考虑员工的发展，如果某个员工有更好的发展空间，而离开公司，我也会支持。
    卢山：你在浪潮工作了16年，浪潮最吸引你的是什么，你是否会有遗憾？
    王兴山：遗憾当然会有，但浪潮集团作为国内的大型IT服务商，舞台很大，给我提供了广阔的发展空间，这些足以弥补我的遗憾。在十余年的时间里，我最早在浪潮的软件部门工作，之后就去国外进修学习工作，回国后到浪潮的合资企业做技术翻译，做过一线经理、研发经理、营销经理。虽然没有离开浪潮，但是在这个大型舞台上，我体验了不同角色，积累了丰富的经验。这是我留下来的原因。
   
    记者手记：
    高山仰止，景行行止
    《诗经·小雅》中有"高山仰止，景行行止"一句，意为"像高山一般令人瞻仰，像大道一般让人遵循。"在《史记·孔子世家列传》的文未，司马迁把此语送给了儒家思想的开创者孔子。据史载，孔子出生于春秋时期鲁国昌平乡，位于在今山东曲阜城东南30余公里昌平山北麓。
     或许是因地域文化的影响，王兴山作为土生土长的山东人，深受儒家思想的影响。而王兴山的仪表，文儒而雅，颇像大学里的教授，远不能与"山东大汉"四字相联系。他认为最大的成就，是能带出精"兵"，"企业不仅要出利润，还要出人"。这种既当企业家，又要做老师的思想，正是孔子一生所身体力行的。
     孔子一生最大的成就，在于教育。他把学问主要教给了七十二个弟子，《史记·孔子世家列传》中说，"孔子以诗书礼乐教，弟子盖三千人，身通六艺者七十有二人。"当楚昭王想把七百里地封给孔子时，楚令尹子西进言阻止说，楚国的使臣没有像子贡这样称职的，辅佐大臣没有像颜回这样贤能的，将帅没有像子路这样英勇的，各部主事没有像宰予这样干练的，如果孔子拥有七百里地，加他众多贤能弟子的辅佐，必对楚国不利。这也许就是王兴山追求的最高境界，他说"如果浪潮出去的人都能独当一面，这才是我最大的成就。"
     孔子的学生颜回这样评价孔子对自己的教导："夫子循循然善诱人，博我以文，约我以礼，欲罢不能。"带领着自己培养出的尖兵连，王兴山正在全速向中国生产制造业应用软件市场第一品牌迈进。
   
    王兴山简历：
    男，山东日照人，中共党员，2002年度中国软件企业十大领军人物之一，中国制造业信息化ERP技术产业联盟副理事长。
    1987年，毕业于西安交大，同年进入浪潮集团软件室。
    1989年赴日本做访问学者并工作。
    1993年至今历任浪潮通软公司研发部经理，浪潮通软副总经理、总经理、副总裁、总裁。
   
    记者手记：
    《论语·乡党》一篇中细致描述了孔子的一举一动，作为儒家思想的先祖，孔子的特点之一是评论小事情和做好小事情。同样来自山东的王兴山，潜移默化之中也受了儒家思想的影响，他注重通过做好每件小事情来立言立行，来带好自己的每一个"兵"。
    面对浪潮ERP2005年销售收入增长超过50%的业绩，王兴山不无忧虑地反复告诫自己的员工，比起国外大型软件公司，浪潮通软切莫染上"大公司病"。王兴山作为2002年中国软件企业十大领军人物之一，早在财务软件发展势头正劲之时，就提出了分行业开发ERP策略和集团集中式管理模式，这两个思想成为近两年软件厂商转型的主导方向。对于中国软件业出现的淘金热，他提出"中国软件企业要学会在薄利润下生存与发展"的论断，而王兴山和他一手建立起来的团队也正身体力行地拓展着企业在薄利润下的成长空间。