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王玉坤 中联重科 首席信息官

2016/1/8    来源:e-works    作者:e-works整理      
关键字:CIO评选  e-works年度盘点  两化融合  王玉坤  

一、企业简介


    中联重科股份有限公司(下文简称,中联重科)创立于1992年,主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程、农业机械等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造,其主导产品覆盖11大类别、51个产品系列,1200多个品种的主导产品,是一家持续创新的全球化企业。

    中联重科成立23年,注册资本77.06亿元,员工近2万人,成为世界排名第六的工程机械企业,公司的工程机械板块和环境产业板块均位居国内第一,农业机械板块位居国内第三。目前中联重科正积极推进战略转型,成为集工程机械、环境产业、农业机械和金融服务多位一体的全球领先高端装备制造企业。

二、个人简介


    王玉坤,中联重科股份有限公司首席信息官兼新商业模式公司总经理。1988年毕业于沈阳航空工业学院计算机及应用专业,1999年取得中国科学技术大学管理科学与工程硕士学位。曾任中国航空工业集团公司综合技术研究所产品部经理、中国航空工业集团公司金航数码科技有限责任公司总经理助理。

王玉坤
图1中联重科股份有限公司首席信息官 王玉坤
 

三、个人信息化从业经历及主要业绩


    2011-2015年,在王玉坤的带领下,中联重科完成ERP、CRM、PLM、SRM、MES、信用销售管理平台、物联网、移动营销服务、商务智能、移动互联网、中联重科电商平台等多个核心应用系统的建设,全面迈进了从两化融合的集成提升阶段到两化深度融合的创新突破阶段的转变期,从“生产与经营的管理优化”向“全面、深度、集成的信息化应用”逐步迁移,通过信息技术促进企业生产、运营、服务的管理模式创新和面向客户的业务流程和经营模式的变革,加速了公司向高端智能制造服务业的转型升级,支撑了公司全球化战略布局的落地。

四、近2年在企业主要推进的信息化项目


    2010年至2013年,王玉坤主持实施了以ERP平台为核心,以供应链、物流、销售、服务、运营为对象的多个业务信息系统,包括ERP、MES、SRM、CRM、PLM等业务内控系统;2014年起,构建了以移动互联网、物联网技术、内存计算为创新技术的多个面向客户的对外服务及决策支持系统,包括移动营销服务平台、信用销售管理平台、物联网智能云服务平台、BI商务智能平台、电商平台、集团财资平台等。近2年内推进的主要信息化项目详细如下:

    1)构建售后服务移动应用平台,实现产品服务延伸和管控

    在工程机械行业内首次采用SAP Afaria解决方案,实现了基于移动智能终端的移动服务、营销、催收管理,通过与客户服务管理系统、SAP ERP系统、备件系统、呼叫中心的有效整合,实现了客户服务及时、高效、可控、零距离的执行管理和精细化考核,售后服务两小时平均到达率提升至96.9%,售后服务24小时平均完成率提升至96%。

    2)试点商务智能平台,强化企业风险决策支持能力

    基于SAP BI平台开展了国内首个以信用销售为主题的商务智能平台建设,建立了ERP、SRM、CRM等多维风控数据源分析视图,实现信用销售新业务模式下的风险控制、售后服务和资产运营分析,有效支持公司经营决策,保障信用销售资金流安全,确保公司持续良性发展。

    3)构建信用销售管理平台,强化企业风险管控能力

    2014年起,完成信用销售管理平台建设,通过建立符合公司战略发展的信用管理体系,支持融资租赁、按揭、分期等多种信用销售模式,实现了采购欠款、融资租赁、按揭放款、客户应收等在内的公司信用风险的集中管控,统一了公司信用风险管理模式和数据模型。

    4)构建物联网智能云服务平台,实现产品全生命周期“智能感知”

    2014年,建成产品物联网智能云服务平台,可支撑10万台套设备的实时远程监控,实现了基于物联网的产品定位、全生命周期管理、远程故障诊断、维修保养提醒和车辆智能调度等创新服务,大幅提升了产品附加值及客户满意度,有力推动公司向“服务型制造”的转型升级。

    5)构建中联重科电商平台,为公司经营模式转型提供坚实基础

    2014年至2015年,开展电商平台建设,通过建立微信平台、营销管理平台、网上商城、移动商城等面向客户的互联网营销平台,初步建立以客户为中心的生态圈应用体系,实现中联重科在供应链—企业—客户—智能设备—销售人员—研发人员等多领域的联接,有效支撑了公司的营销模式向智能互联方面的转变。

    6)搭建集团金融平台,支撑公司金融板块布局

    2015年,实施完成了新一代财资系统,为财务公司的基础业务、对成员单位的金融服务业务、与银行的银企互联业务提供了完善的系统支持。同时为符合人民银行、银监局等金融监管机构要求,在3个月内按国家B级机房技术规范要求建设完成财务公司专属机房,有效支撑公司金融板块的战略布局。

五、个人信息化工作中的体会及观点


    1信息化建设是一个长期的业务“支撑、融合、创新”发展进程

    信息化建设是一个不断深化的长期的系统工程,企业应该遵循“业务支撑、业务融合、业务创新”的信息化建设思路,按照“建设、深化、优化、创新”的信息化建设方针,进行信息化的深化应用。在信息化建设过程中,切忌仅以系统上线或应用覆盖为目的,而应不断深化应用、优化流程、创新模式,加强数据的集中管理和质量保障,实现系统流程与企业内控的高效结合,达到最终实现企业管理精细化、研发设计数字化、生产制造精益化、物流供应敏捷化和决策支持智能化的目标。

    2)信息化工作开展需以公司经营管理理念为指导

    通过几年实践证明,事业部制是适应中联重科超常规发展的运行模式,为了更好落实事业部的发展模式,中联重科又明确提出了“信任管理、分层管理”的流程优化管理理念。其实质就是加大对事业部管理的管理授权,使事业部运营的更加高效灵活。

    失去监控的授权是非常危险的授权,如何在不影响运行效率的情况做好监控是企业需要谨慎对待的问题。做好监控的前提条件是信息透明和有据可查,而让信息透明和有据可查最有效的方法就是实现管理信息化。被授权方和监控方同在一个管理信息平台工作,被授权方在正确行使权力时不会受到任何打扰,一旦违规监控方很快就可从系统上获得提示,并可从系统获得相关证据。也就是说集团层面信息化的重点在于事后的审计和监督,而不是在业务层面做过多的事前控制。中联重科通过建立管理信息平台,实现了集团“信任管理、分层管理”理念。

    3)完备的信息标准化体系是企业信息化成功的关键要素

    通过并购重组扩张,中联重科下辖众多的分子公司(事业部),各分子公司信息化建设水平不一。由于信息编码不统一、信息架构缺乏统一规划,造成各部门之间、下属单位和集团之间的信息不共享,直接阻碍了集团对下属单位的管控。同时,跨分子公司、跨部门之间也自然形成了信息交流的壁垒。

    中联重科通过构建数字化研发制造协同集成平台,全面梳理集团数据资源,统一制定企业信息编码标准,包括物料编码、产品编码、客户编码、供应商编码、合同编码、人力资源编码等,集团上下统一“语言”。基于该平台建设的新系统将严格遵循集团信息资源标准,与已建业务系统之间,通过建立集团信息门户实现界面集成、通过构建数据仓库实现数据集成以及通过SOA 的架构最终实现业务集成,支持跨单位跨部门的业务运作,实现集团对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通。
同时,通过数字化研发制造协同集成平台的建设,对供应商资源和客户资源进行了整合,对集团范围内的大宗物资实现了集中采购,对大客户资源实现了集团范围内的共享。

    4)加强企业复合型人才培养是企业实现信息化效益的必要条件

    人才是企业发展的核心生产力。在两化融合过程中,企业需要进一步加强员工培训,培养一批精通技术又熟悉业务的复合型人才,提升信息化人员管理能力与技术水平,完善信息化梯队建设。同时,随着企业各核心业务系统的落地,系统运维将成为企业后续需重点考虑的问题。企业需加强高端管理、运营、安全人才的引进工作,以确保核心信息系统的健壮性和高可用性。

    中联重科始终坚持“以人为本”的企业核心理念,在信息系统建设过程中不断提高内部人员的融合。在年度预算中,每年均会在集团和事业部人力资源管理的“员工培训计划”中列出信息化培训计划,通过内部培训、外派培训等手段实现公司员工计算机专业知识的有效提升;在项目实施过程中,信息化人员需与业务部门关键用户组成项目组,通过项目的概念宣贯、项目调研、业务流程梳理、系统上线培训等手段,促进业务与技术知识的共享,实现信息化技术人员和业务管理人员的相互学习与融合。目前,中联重科已经形成了一套完整的信息化项目建设管理的方法论,打造了一支行业领先的内部两化融合顾问团队。

    5)集中式系统运营体系是保障集团型企业信息化运营效果的创新途径

    中联重科采用“统一规划,分步实施”的原则完成了多个集团层级的大型信息系统的上线运行,对公司业务运营起到了极大的支撑作用。但基于过去4年项目快速推进的需要,信息化对项目上线的关注度高于后期运维与优化,导致上线即救火的情况偶有发生。与此同时,随着ERP、PLM、CRM等管理信息系统建设的全面推广,如何处理跨事业部之间的业务需求协调,提升公司重大信息系统的运维能力与效率,整合各事业部内部人员与外部业务、实施顾问资源,建立公司层面的核心信息化系统运维服务体系,成为大多数集团型企业需重点解决的问题。

    中联重科经过探索,整合总部及事业部内部IT人员与外部业务、实施顾问资源,建立了环境管理、配置规范、问题管理、变更管理、权限管理等IT运营及追踪管控制度和电子流程,初步形成以PMO为基础的核心系统集中运维管理模式,有效支撑了公司核心系统的稳定运行及需求变更的快速响应,提升公司核心信息系统的运维能力与效率,有力支持了事业部核心系统的平稳上线。

    目前公司处于互联网、移动互联网、物联网集成应用建设过程中,如何通过互联网更好的促进公司商业模式的变革与转型、促进面向客户的研发与服务模式的转变,信息化建设的变革思维需要进一步探索和培育。
责任编辑:郑倩
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