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潘文彦 酷派集团有限公司 CIO

2016/1/11    来源:e-works    作者:e-works整理      
关键字:CIO评选  e-works年度盘点  两化融合  潘文彦  
本文为“2015年度中国制造业优秀CIO”参评材料。本次将评选出在企业成功规划和实施大中型信息化项目,带领各方积极推进项目实施并达到预期效果,为企业带来实际效益的制造业企业的优秀CIO。

一、企业简介

    宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司(简称“宇龙通信”)创立于1993年4月,系酷派集团有限公司(香港主板上市公司,股票代码2369)的全资附属子公司,是中国专业的移动互联网智能终端、移动互联网云服务、移动互联网增值业务运营一体化解决方案的提供商,专注于以“移动互联网智能终端”为核心的移动互联网解决方案,目前公司员工总数约为6900人。自有品牌“酷派”(Coolpad)智能终端是宇龙通信的主要产品,2014年获“中国驰名商标”称号。自有品牌“酷派”(Coolpad)手机是其主要产品,其在全球独创的双网双通的技术是手机行业唯一获得国家科技进步二等奖的手机应用技术。

二、CIO个人简介

    潘文彦,1987年毕业于北京航空航天大学飞行器自动控制专业,先后获学士与硕士学位。1987年-1998年任职于沈阳飞机工业(集团)有限公司,曾任企管办副科长,1999-2007年任职于中兴通讯股份有限公司,曾任IT中心主任。2007年11月加入酷派集团,担任酷派集团副总裁/CIO,全面负责酷派集团流程优化及信息化

酷派集团有限公司 CIO 潘文彦

图1 酷派集团有限公司 CIO 潘文彦

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    1)1998-2007,在中兴通讯任IT中心主任,领导团队完成了信息化从无到有,从分散到集成,从国内到国际,从初级到高级的演进之路。

    2)2007年11月至今,加入酷派集团,任副总裁/CIO,全面统筹负责酷派集团流程优化及信息化:

    ●建立了一支高素质、高绩效的数百人信息化团队,领导团队完成了酷派信息化从起步阶段、覆盖阶段、架构阶段到卓越运营阶段的演进。

    ●领导团队建立了流程&IT运营机制、变革管理方法论,设立了PMO,使企业流程&IT能够支持业务变革、自我完善、自我成长、持续改进。

    ●领导团队从传统IT向互联网+的转型,完成了电子商务、云计算、移动化、社交化的实施。

    ●领导团队支持公司战略转型,支持青春合伙人的落地。快速适配流程&IT系统,支持公司集团化、多品牌、多BU运作及渠道变革,增强了公司的核心竞争力。

四、近2年在企业主要推进的信息化项目

    1)流程&变革项目

    建立酷派集团流程架构,梳理端到端流程,建立流程管理体系;建立变革项目管理方法论和运作机制,建立PMO,推动公司变革管理。

    使得公司业务、流程和系统有了持续变革、创新、优化、自我完善的能力和机制,持续保持公司的核心竞争力

    项目核心内容:

项目核心内容

图2 项目核心内容

        酷派流程、IT、变革项目管理运作机制:

酷派集团流程与信息化建设运作机制

图3 酷派集团流程与信息化建设运作机制

    变革项目展示:

变革项目展示

图4 变革项目展示

    2)酷派电商项目

    酷派电商的上线,渠道向线上渗透,是酷派由传统制造业向互联网转型的重要里程碑,从策划、立项、建团队、选型、客制化、与自有信息系统集成到内测、公测、正式上线,仅用了3个多月时间,有效地支撑了酷派电商品牌大神的崛起,大神品牌销量创造了国内品牌销量第三的骄人业绩。

    随着多品牌战略的实施,目前电商已经演化成了酷派商城、ivvi商城、奇酷商城三个运营实体。为公司的互联网转型奠定了坚实的基础。

    酷派商城示例:

酷派商城示例

图5 酷派商城示例

    ivvi商城示例:

ivvi商城示例

图6 ivvi商城示例

    3)青春合伙人流程&IT适配项目

    支持公司战略转型和开放共享机制的落地,公司启动了青春合伙人变革项目,快速适配流程&IT系统,支持公司集团化、多品牌、多BU运作,增强公司的核心竞争力。

    集团管理架构的变化,利润与虚拟利润中心的调整,涉及流程与IT系统的大量调整,而且必须在几个月内陆续调整到位,支持公司转型,不能拖公司转型的后腿。

    这是一个非常艰巨的项目,涉及流程架构的变化、新法人实体、交易模式和交易规则与交易流程、交易的结算、授权调整、业务流程调整,几乎波及到现有所有系统。

    酷派组建了公司级跨部门变革管理团队,由战略部门、人事部门、流程&IT部门、BU业务部门核心管理层和关键人员参与,按期圆满完成了项目目标,使得集团与各BU、BU间的交易、核算、结算非常顺畅,日常业务流程平滑有序切换,既保证了集团平台管控、资源共享复用优势,又发挥了各BU独立运作的效率优势,为公司战略转型和开放共享机制的建立做出了突出贡献。

    4)渠道云(C2)项目

    在手机行业发生深刻变化的背景下,公司决定将品牌与用户运营作为长期关注的核心,进行渠道变革,构建厂商一体化、相互信任、开放共享的业务管理模式,回归到吸引用户、经营用户的本质。为支撑公司的战略,IT团队新建了C2项目组,用了80天封闭研发,成功打造出了渠道云(C2)产品。

    C2是开放的渠道协同云服务平台,采用多组织、国际化模型的架构,囊括了线下渠道销售模式中品牌商至消费者的全部业务,实现了产业链的完整互动。C2业务示意图:

C2业务示意图

图7 C2业务示意图

    C2为进入公开市场的企业解决4大问题:

    ●无法快速开展公开市场业务

    ●渠道透明度低

    ●渠道可控性低

    ●渠道运行效率低

    C2率先在酷派旗下的ivvi公司实施,先在海外印尼、越南成功实施,为酷派海外公开市场业务顺利开展打下了坚实的基础;然后在国内成功实施了约30家合资公司,覆盖了400多家代理商,1万多家零售商和近2万家门店。支持了ivvi日常业务运作,为时尚品牌ivvi的崛起做出了巨大贡献。

    目前正在紧张地在酷派中国的coolpad品牌合资公司推广中,预计可覆盖酷派和ivvi品牌共约100家合资公司,形成厂商到代理商、零售商、门店的串号级全程可视化管理,构筑酷派集团在公开渠道的核心竞争力。

五、个人在两化融合工作中的体会或观点

    1)企业两化融合过程中的经验总结

    CIO要站高度:要学习行业或跨行业先进经验;对新思想、新技术、新应用要保持敏感;要有创新思维和经营者思维。要建立具备四大核心能力的信息化团队:流程&变革个能力、交付能力、运营维护能力和信息安全保障能力。建立统一的集团信息化管理体系:包括统一的组织、流程、标准、制度、机制。坚持业务第一、流程第二、技术第三的原则。两化融合项目立项要面向企业难题,解决业务关键性问题。不能为技术而技术,要考虑整体效率及成本。要让IT与业务两团队的信息化认知水平与能力同步提升,才能将企业信息化水平提升到高级阶段。加强IT团队建设的同时,也要培训、培养业务团队的高级管理层、专家级用户、关键用户和普通用户。

    2)企业信息化当前或未来面临的挑战

    企业信息化面临三大挑战:

    ●从传统IT向互联网+转型的挑战:

    传统IT如何有效结合移动互联网、云计算、大数据、社交,来引导创新,催生新的成功商业模式,支持业务转型。

    ●快速响应市场变化的挑战:

    企业竞争环境加剧,组织及业务变化非常快,面临流程和IT如何快速适配新组织、新的管控与商业模式的挑战。

    ●日趋严峻的信息安全的挑战:

    企业逐步大量使用云服务,享受其便捷的同时,面临着数据安全和业务连续性问题;

    以微信、QQ为代表的社交工具,大大方便了企业内外的沟通效率,同时也面临企业信息泄密威胁;

    移动互联网、手机及便携WIFI设备等的应用,使得多种设备接入网络非常便捷,同时也带来了私用设备的接入办公网络带来的安全问题。

    如何即保证高效率又要确保必要的信息安全,做到两者的平衡,是每个企业必须面对的难题。

责任编辑:程玥
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