e-works数字化企业网  »  文章频道  »  其他栏目  »  优秀CIO参评内容

牛力 卫华集团有限公司 CIO

2017/1/11        作者:e-works整理      
关键字:CIO评选  e-works年度盘点  两化融合  牛力  
本文为“2016年度中国制造业优秀CIO”参评材料。本次将评选出在企业成功规划和实施大中型信息化项目,带领各方积极推进项目实施并达到预期效果,为企业带来实际效益的制造业企业的优秀CIO。

一、企业简介

    卫华集团有限公司创建于1988年6月,经过近30年的发展,现已形成两大业务板块,一是以起重机械、矿用机械、港口机械、汽车起重机、减速机等产品为主的装备制造板块;二是以房屋建筑、市政工程、钢结构、工程建设、防腐施工以及工程总承包为主的建工板块。总资产65亿元,成员企业包括10家子公司,员工6800余人,占地面积342万平方米。2015年销售收入达91.76亿元,桥门式起重机产销量连续多年蝉联全国第一。产品及业务覆盖机械、冶金、矿山、电力、 铁路、航天、港口、石油、化工等行业,先后服务于西气东输、南水北调、卫星发射、中国核电、中国中煤、中国神华、中国石油、中国石化、北京奥运、上海宝钢、北京首钢、杭州湾跨海大桥等数千家大型企业和国家重点工程,承接了多项国家“863计划”、“国家科技支撑计划”项目,助力“神舟十一、十号”、“嫦娥三号”、“长征五号”成功飞天,并远销美国、英国、日本、俄罗斯、韩国等98个国家。 

    卫华集团有限公司是中国重型机械工业协会、中国物料搬运协会和桥式起重机分会副理事长单位,全国首批国家技术创新示范企业之一。企业先后荣获“中国机械百强企业”、“中国民营500强企业”、“国家级高新技术企业”、“国家火炬计划重点高新技术企业”、“国家认定企业技术中心”、“国家级知识产权优势企业”、“全国守合同重信用企业”、“全国质量标杆”、“全国机械工业质量奖”、“河南省省长质量奖”、“中国100最佳雇主”等500多项荣誉称号。

二、个人简介

    牛力,卫华集团有限公司CIO, 早年从事技术进出口贸易工作,先后在加拿大多家软件公司任高级软件设计师、系统架构师。具有多年的软件开发经验以及多年大型企业集团的CIO信息化建设经验,成功研发和实施了多个大型企业信息管理软件。对医药连锁零售业、药品制造业、机械制造业的信息化建设具有重大的应用成就,特别是医药连锁零售业和机械制造业信息化应用具有卓越的实践经验。熟悉ERP、CRM、MES、OA、PDM、HR等系统的架构设计、组织研发、整合集成应用,通晓国内外IT业界的动态及发展。有很强的团队管理能力、团队建设能力、协调和处理各种问题的能力。有跨文化交流和丰富的海外工作之实际经验;对国际经济,政治,法律有深刻认识;并切实理解中国与发达国家之间在商业环境及市场体系上的差异,深悉世界贸易组织(WTO)运作规程。

卫华集团有限公司 CIO牛力
卫华集团有限公司 CIO牛力 

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    2013年大力开发拥有自主知识产权的信息管理系统:在统一的平台上自主开发了ERP企业资源管理系统、办公自动化系统(OA),人力资源管理系统(HR)、客户关系管理系统(CRM)和情报管理系统等。

    2014年至今,成功实施了集中采购系统、财务集中管控系统,成立了物资公司、财务共享中心,改进和优化了采购、财务管理流程,实现了采购、财务数据集中存储、处理、分析和管理。通过系统的建设,使跨地区、跨行业的企业之间的合作以及产品互供更加频繁和易于达成,供应链的上、下游更加顺畅,更加高效。

    2014年积极与高等院校合作,先后成立了“博士后工作站”和“院士工作站”,在起重机械数字化与智能化领域进行专业化研发。

    2015年至今,结合集团升级转型,通过建立和改造数字化和智能化工厂,引入信息化评价指标,强化生产领域的信息应用、信息管理、信息安全建设,打造具有卫华集团特色的智能化制造车间,构筑以智能生产控制为基础的生产管控平台,实现生产计划、排产调试、资源管理、质量监控、安全控制等的统一管控,实现生产过程数字化、自动化、生产管理智能化,全面提升交付水平、质量稳定性,降低成本与能耗,构建以制造为核心的综合竞争优势,使卫华集团在行业保持领先。

四、近2年在企业主要推进的信息化项目

    集中采购与一体化财务共享服务项目

    为实现集团“十三五”战略,满足资源整合集中管理的需求,卫华集团制定了“集中采购与一体化财务共享服务”项目建设规划,确立了项目实施框架。

    项目成立专业化的领导小组,由集团总裁任项目总监,以物资公司、财务管理中心作为业务牵头部门,以信息管理中心作为系统设计开发部门,各业务部门高度参与,聘请国内知名的软件公司和外部咨询顾问,在公司内部抽调业务骨干组成项目组。通过现状调研与差距分析,确定了项目的总体目标,确立了自主设计、开发、实施的项目建设方法,确定了业务机构、数据架构、技术架构等系统架构设计,确定了项目的总体实施策略以及演进路线。最终完成《项目蓝图规划》、《项目费用预算》、《系统设计开发说明书》、《实施工作计划》等,并经公司审批通过。

    经过需求分析、系统设计、开发、测试、试运行、正式上线运行,系统运行平稳。上线后系统的运维由信息管理中心牵头,业务部门关键用户为主,组成开发人员、实施人员、业务关键用户三级运维管理体系。按照《信息资源管理控制程序》、《信息安全控制程序》等制度,明确了运维管理体系的流程与职责,确保了系统的正常稳定运行与改进,并利用先进的运维工具,逐渐向自动化运维方向发展。

    通过集中采购与一体化财务共享服务项目的建设,在卫华集团成立了专业的物资公司、建立了财务服务中心,覆盖全集团的供应链及财务系统,并延伸至战略供应商,覆盖率达到82%,平均业务处理时间要比上年度提高20%,变动费用执行率提高7%,资金归集时间缩短1小时,营运资金周转率提高至3.73次。物资采购资金节约率提高6%,物资采购制造商直采率提高12%,零部件一次入库检验合格率96%,项目目标基本实现。

五、个人信息化工作中的体会或观点

    企业两化融合非“一把手”不可

    企业两化融合项目失败的原因各种各样,既有技术、管理原因,也有软件、方案选择的因素,但是每个企业成功实施两化融合项目的一个共同点必然是“一把手”的高度重视与深度参与,这是最终成功的核心因素。企业两化融合非“一把手”不可的理由是由两化融合项目本身的内容不同于其他项目所决定的。主要有以下几方面:

    1、企业战略的制定是由“一把手”完成,同样,构建与业务战略相匹配的两化融合战略也必须由“一把手”完成,只有这样的两化融合战略才能解决企业最为紧迫、亟待解决的瓶颈问题。

    2、两化融合不仅仅是技术项目,它涉及到企业的各个层面,特别是和企业的战略发展和重大决策紧密相联,项目过程基本上都要对企业的业务和管理流程进行再造,这可能要影响到一些人员的利益,出现一些矛盾,能够果断决策并顶住压力的只能是企业的“一把手”。

    3、“一把手”深度参与能够保证所需资金、人力的及时调配,确保项目实施的质量和进度。资金和人才不足常常是企业实施两化融合的最大障碍,没有一定的资金支持和相应的人才保障,两化融合就是空谈。“一把手”亲自参与制定和调整实施方案,可以随时根据需要追加资金,选派得力的人员,帮助实施小组减轻阻力,确保项目的实施不偏离企业发展的轨道。

    4、两化融合本身会让“一把手”更高效、透明地管理企业,也是实际工作的需要。两化融合的实施使企业的管理更为规范,企业领导对企业业务的了解更加深入,业务数据的分析更加全面科学,决策的成功率提高。

    BOM工程师在制造业的价值

    制造业的核心就是BOM,BOM是一个企业的索引,企业相关业务领域的业务报表都可以基于这一唯一索引产生。BOM管理就是要保证这一企业唯一索引的准确性。

    所谓BOM工程师,顾名思义,就是专门管理BOM的工程师。但BOM工程师并不等同于BOM数据的维护人员。BOM管理是一个专业的工作,需要有专业背景和技能的人来做,而不是像很多企业的数据维护人员一样,只是简单机械地将数据维护进系统。

    BOM工程师作为一个专业的岗位,即充当了BOM规范的制定者,同时又扮演着信息提供者和信息使用者之间的协调者、管理者,使得本来分散的、多方面的信息能够进行相对集中式的规划、监管,从而保证BOM信息能够在恰当的时候传递给相应的需求方,以驱动这些业务工作的开展。

    企业对BOM工程师这些看似很平常、非常琐碎的工作往往缺乏认识,因而往往缺乏针对具体产品开发过程中BOM相关工作的规划、实际有效地执行,而是设计人员附带输出的一个结果。这种状况下,BOM的管理价值就极其有限。

责任编辑:邱旭东
本文为e-works原创投稿文章,未经e-works书面许可,任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用。如已是e-works授权合作伙伴,应在授权范围内使用。e-works内容合作伙伴申请热线:editor@e-works.net.cn tel:027-87592219/20/21。
e-works
官方微信
掌上
信息化
新闻推荐
博客推荐
视频推荐