一、企业简介
湖南长高高压开关集团股份公司(以下简称“公司”)成立于1998年,2010年7月10日在深圳证券交易所挂牌上市(股票代码“002452”,股票简称“长高集团”),是一家致力于高压输变电技术研发和生产高压电器、设备制造及电力工程服务、光伏发电工程、新能源汽车、新材料的集团企业,荣膺中国电器工业协会理事单位,国家电网、南方电网公司集中规模招标合格供应商,国家火炬计划重点高新技术企业和湖南省高新技术企业,行业内专业生产隔离开关唯一的上市企业。国内隔离开关设备研发和制造的龙头企业之一。
图1 长高高压开关集团股份公司
长高集团现有职工758人,其中工程技术人员310多人。公司坚持“专、新、特、精”道路,始终坚持将高压、超高压及大电流输变电产品作为发展方向,具有技术领先、生产持久、产品专注的优势。主要研发和生产1100kV及以下隔离开关和接地开关,252kV GIS、126kV GIS、40.5kV HGIS、220kV及以下断路器,12kV、40.5kV开关柜、环网柜、真空断路器、汇流箱、箱式开闭所,智能保护测控装置等设备,以及从事电力工程检修服务,配网自动化、综合自动化及弱电工程,光伏发电及其工程规划设计总包业务。2015年产值74780万元,营业收入66356万元;2016年产值预计11亿元,营业收入预计9亿元。
二、CIO个人简介
图2 湖南长高高压开关集团股份公司集团办副主任袁利
袁利,湖南长高高压开关集团股份公司集团办副主任、IT经理,主要负责长高集团集团信息规划及主要信息系统建设。
2008年毕业于湖北汽车工业学院信息管理系,先后就职于长沙电机厂、三一重工、泰嘉新材等企业,主要从事于信息化系统建设,智能制造方案制定与实施。2015年加入长高集团,2015年下半年开始,正式着手集团化信息系统规划与建设。2015年到2016年,先后主导集团及主要子公司PDM、ERP、OA三大信息系统规划和建设,协助相关子公司智能制造项目实施。2016年已完成集团及一家子公司ERP系统上线;三家主要制造型公司PDM系统上线;集团9家主要运营公司OA系统上线;同时配合完成了成套电器公司钣金全自动生产车间的建设,以及高压开关公司自动化生产线改造。
三、个人信息化从业经历及主要业绩
2015年加入长高集团,2015年下半年开始,正式着手集团化信息系统规划与建设。2015年到2016年,先后主导集团及主要子公司PDM、ERP、OA三大信息系统规划和建设,协助相关子公司智能制造项目实施。2016年已完成集团及一家子公司ERP系统上线;三家主要制造型公司PDM系统上线;集团9家主要运营公司OA系统上线;同时配合完成了成套电器公司钣金全自动生产车间的建设,以及高压开关公司自动化生产线改造。
2013年就职于泰嘉新材,主要负责ERP系统建设及智能制造项目改造规划。
2011年就职于三一集团湖南汽车制造厂,主要负责智能工厂及准时化流水线等项目相关工作。
2008年就职长沙电机厂,主要负责公司ERP系统及PDM系统建设。
四、近2年在企业主要推进的信息化项目
配合集团战略转型需要,重建三大业务系统,重新规划和构架集团信息平台。重新规划集团网络布局,通过VPN、AD域等手段,规范和优化集团信息基础平台。
同时,根据企业的发展需要,针对集团流程审批规范需要,重新部署了OA系统;根据集团业务归总需求,重新上线了ERP系统;根据技术图文档管理需要,部署上线了集团化PDM系统。
改变原有多公司多系统的运营模式,统一主要制造型子公司及集团ERP系统,统一集团编码体系及系统运行环境,方便集团数据的分析,让公司领导能够更快更全面的把控集团各子公司生产运营情况。
统一集团主要设计制造型公司设计平台,增加集团统一的公共资源库,统一集团物料名称、规格说明及用途说明,建立了集团标准化体系。通过PDM平台的建设,逐步实现了集团协同设计,集团资源共享的新设计模式。
搭建集团协同办公OA平台,搭建了集团所有公司和部门统一的办公平台,对集团相关流程的统一规划和规范,配合移动APP及微信企业号的运用,极大提升了集团流程审批效率。
五、个人在两化融合工作中的体会或观点
1.管理者要明确自己的需求
在信息化项目选型的时候,公司的管理者一定要参与到项目的前期选型中,并且对项目要有一定的前瞻性。根据自身企业的实际情况,确定项目的收益预期,然后明确该信息化项目的侧重点,根据这个目标去对信息化项目进行选型。关键目标不容妥协,具体实现方法与细节,要做到张弛有度,只要能够实现关键目标,过程不必太过追求完美,需求的面面俱到往往对项目推进会是最大的累赘。
2.合理规划,量体裁衣
现在网络充斥着各类概念,各种各样的流行词,当然,个人不反对有实力的企业去做一些尝试与创新。但是,对于一般性的中小型企业,建议还是根据自己的实际情况,选择市场运行相对稳定,口碑相对好的产品,对企业的信息化推行会效果更佳。
诚然,不是所有的信息化系统都适合所有企业,也不是别人用的好的系统你就一定用的好,搞清楚自己的实际情况,确定自己最迫切需要的系统,从而根据这个迫切需求去需找最适合自己的系统才能获得最高的投资回报率。
3.信息化项目要与业务部门合作推行
要积极调动业务部门资源,让业务部门参与到项目的具体建设中,有些信息化项目更应当让业务部门为主导,这样业务部门的实际需求才能够得到挖掘,项目推进过程也将更加顺畅,项目的使用效果也更佳。
4.注重后期效果检验
大多数企业在信息化项目建设时,很舍得相应的投入,但是,等项目真正上线了后,却逐步将项目相关人员抽调,相应必要的投入也进行了缩减,导致项目成功上线,但是却没有成功运行。
企业在上线一个信息化项目后,就应该建立相应的机制,并确定机制的核查人员,并制定长期的改进计划和资金投入计划,这样才能够逐步完善系统的运用,才能够让信息化项目效果得以体现。