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张记峰 山东中川液压有限公司 信息总监

2018/1/17    来源:e-works    作者:e-works整理      
关键字:CIO评选  e-works年度盘点  智能制造  张记峰  
本文为“2017年度中国制造业杰出暨优秀CIO”参评材料。本次将评选出在企业成功规划和实施大中型两化融合或者智能制造项目,带领各方积极推进项目实施并达到预期效果,为企业带来实际效益的制造业企业的优秀CIO。

一、企业简介

    山东中川液压有限公司成立于2010年2月,是一家集高端液压主件研发、生产、销售为一体的高科技创新型企业。公司以“振兴民族机械工业,改变国内高端液压元件完全依赖进口的现状”为己任,坚持走自主创新之路,分别在北京、上海、青岛、日本、德国成立研发中心,聘有国内外中、高级研发、生产、销售人员106人,其中日本液压专家33人,瑞典液压专家8人。公司主要产品为液压泵、阀、马达、回转马达、回转减速机、行走马达、行走减速机等高端液压主件。

图1 山东中川液压有限公司

图1 山东中川液压有限公司

二、个人简介

    从事企业信息化规划与实施工作已达20多年,先后组织实施了企业MIS系统、美国PTC公司产品全生命周期管理系统、中国兵器集团通达OA办公自动化系统、美国四班(Fourth Shift)ERP管理软件、浪潮集团GS 6.0 ERP管控系统及三维UG(现NX)、pro/E(现Creo)等设计软件。2013年至今,重点组织规划实施了单位集团管控系统——浪潮GS 6.0 ERP管理软件,在集团财务管控、供应链、高级排产、战略成本、电子商务、资金管控、商务智能分析等关键系统应用建设方面进行了重点推进。

    对信息化团队建设及项目风险过程管控具有丰富的实践经验,对国内大型企业信息化平台搭建、集成应用及实施推进有较深的见解。先后被评为山东省机械工业信息化先进个人、科技部“九五”期间CAD/CIMS先进个人、连续三年被评为“山东省优秀CIO”、2013年11月被中国智能制造发展联盟聘为“全国离散制造业信息化技术应用服务联盟专家委员会委员”、2015年度被该联盟评为“2015年度突出贡献奖”、2015、2016年度连续两次被评为“全国百佳首席信息官“荣誉称号、2015年“基于标准化设计及满足个性化定制相结合的数字化创新设计”一文在《数字化企业》杂志发表、“高精密绿色铸造数字化车间项目浅析”一文入选2017产品创新数字化峰会论文集、2016年及2017年先后被临沂市信息化协会聘为信息化专家委员会委员及山东智库副理事长。

 图1 山东中川液压有限公司信息总监张记峰

图2 山东中川液压有限公司信息总监张记峰

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    1995年至2000年,组织实施了单位会计电算化、企业MIS系统及国家863 CIMS应用示范工程,初步实现了企业内部以财务为中心,企业进、销、存等业务应用单元的有效整合,提高了企业管理效率。

    2001至2005年,先后组织实施了企业MRPII系统、二维CAD应用、办公自动化等业务系统的规划建设,实现了企业内部业务价值链的有效整合,实现了技术人员手工“甩图板”及产品工艺管理的电子化(CAPP),实现了企业日常行政办公业务的“无纸化”模式,有效提升了企业整体管控水平。

    2006至2010年,先后组织实施了美国四班ERP系统、浪潮PS管理软件及美国PTC公司的产品全生命周期管理系统。借助国外ERP管理软件,实现了MRP自动运算,保证了企业与供应商、客户的有效协同;强化生产过程管理,细化库存管理的同时,实现了产品设计、工艺、加工过程的一体化控制,提高了企业管控水平。

    2011年至今,立足公司战略管控层面,规划设计了集团集中管控系统,并与山东浪潮集团通用软件公司进行战略性合作,先后规划并实施了集团财务、供应链、高级排产、战略成本、人力资源、电子商务、资金管控、商务智能等关键业务系统应用。通过业务及资源规划、系统整合,实现了信息化系统的有效整合及分析、控制功能;建立了快速、高效的信息化数据反馈机制,极大提升了集团整体管控水平及信息决策能力,提高了企业内、外部业务协同与分析、控制能力。

四、近2年在企业主要推进的智能制造项目

    近两年来,结合集团战略规划,重点规划并建设了基于数字化应用的车间智能制造管控项目。本项目是集团整体信息化解决方案的重要组成部分,是集团“十三五”信息化系统建设与管理优化的重要环节,是支撑集团战略运营、持续推进集团“精益生产、人力资源、信息化”三元管理有机结合的重要措施。建立以互联网为平台、数字化应用为主体及动态企业战略联盟的模式创新,实现企业由传统管控模式向现代化管理方式转变。具体包括以下几个方面的应用:

    首先,在产品设计与研发过程管理方面。选用了国际知名的Pro/E(现Creo)、UG(现NX)、SolidEdge等设计软件,借助这些软件,一方面实现了“甩图板”工作,使设计人员彻底抛弃了手工制图模式,使产品设计真正立足市场客户需求。将产品的三维数字化设计定义为制造业信息化的源头,借助计算机辅助设计及产品数据标准化,以产品基本型标准数据为主、变形产品选配件为辅,通过构件技术以快速“搭积木”的形式,大大提高了产品研发过程的数字化开发能力。不仅为新产品和工装模具的数控加工提供了几何模型,而且为应用CAE技术创造条件。另一方面,通过搭建基于网络应用的协同开发环境,建立面向设计和制造阶段的数字化模型,以产品结构为核心,形成完整的产品数字化模型。并在此基础上利用电子化的工作流程对产品研发过程中关键业务流程如任务书下达、文档签审、归档、发放、变更业务事项等进行电子化的签批管理,建立企业级产品数据电子文档归档管理系统和企业产品知识库系统。

    在工艺过程管理方面,通过实施美国PTC公司的PLM系统,实现在IT技术整合下的集产品设计、工艺、制造、质量及供应商、客户为一体的产品协同管理控制系统。这一平台充分利用企业内、外部资源优势,建立了企业在产品设计、工艺管理、项目计划控制、生产管理、物料采购、质量控制、客户服务等业务过程中的有效控制机制。

    其次,在车间数字化通讯、过程数据采集及MES系统应用建设方面。为了实现对车间执行层面的计划下达、跟踪控制以及对相关资源(人、设备、物料、客户需求等方面)的状态信息收集,实现对上层计划管理系统与车间底层工业控制之间的有效对接,打造从订单下达到产品加工完成的整个生产过程跟踪体系,规划并建设高效的车间MES执行系统,对企业信息化建设至关重要。通过实时的车间执行数据分析,打造透明的数字化工厂,并用当前的准确数据对加工制造过程进行指导和处理,减少企业内部没有附加值的活动,有效地指导工厂的生产运作过程,从而使其既能提高工厂及时交货能力、改善物料配送的及时率和准确率,又能通过双向的通讯在企业内部和整个产品供应链中提供产品状态的关键任务信息,提高车间实时管控能力。建立有序、合理的现场数据采集中心,通过MES系统的使用,收集生产执行过程的产品加工周期、产能分析、制造平稳性分析以及产品质量问题的收集和分析,及时发现生产过程的瓶颈工序及生产异常的原因,从而对症下药进行改善。改变过去手工管理下的无序排产和基于ERP系统无限产能的管理弊端,通过设备输出模块及自动通讯系统,以及对传统设备的数字化改造,实时采集设备加工状态及运行参数信息,借助计划层和控制层的信息交互实现基于设备及相关加工中心的加工能力平衡,在确保加工任务单准时交货的同时,最大限度地优化车间现场物料配送,完工产品报交流程,实现对整个车间制造过程的管理优化。

    最后,在企业资源计划管理系统(ERP)建设方面。基于ERP技术,全面升级原有的单体公司ERP系统。立足集团管控并结合山东浪潮集团在行业信息化的最佳实践,规划并建设了财务、供应链、营销平台、生产制造、战略成本、资金集中管控、商务智能分析(BI)、全面预算管理等信息化管理系统。借助该信息系统,整合企业内外资源、优化业务流程、明确岗位管理职责、建立健全各项管理制度,帮助企业逐步实现从以产品为核心向以客户为核心的战略转变,从而赢得了更多的客户,增强了企业的竞争力。搭建了基于集团战略管控与事业部业务运营的双重管控体系,使企业获得了在产品质量、成本、交货期等方面的管理优势。

五、个人在推进智能制造工作中的体会或观点

    1)对企业智能制造项目而言,做好智能制造信息化整体规划至关重要。要坚持“总体规划、分步实施”的策略,避免项目重复投资、或者形成信息孤岛,给数据集成埋下安全隐患。实施过程中要严格推行项目管理制度,加强项目实施过程调度与管理,建立健全项目管理制度,量化项目实施目标及项目组成员分工,确保项目实施进度及目标的达成。

    2)信息化项目实施过程中,选择适合企业自身的信息化软件产品、选择富有经验的合作伙伴也非常重要。软件选型需通过严格的方案评审,成熟的管理软件及经验丰富的系统集成供应商是确保项目成功的关键,只有这样才能避免信息化系统软件功能设计的先天不足。在实施过程中加强沟通与交流、成功借鉴其它企业的成熟经验,少走弯路,进而确保项目实施成功。

    3)企业信息化项目的规划、实施应与企业内部业务流程优化、部门岗位职责调整相结合。IT部门在做好信息系统平台硬件规划、建设的同时,要立足整个集团资源整合、业务管控的大背景对业务应用进行有效优化。充分发挥业务部门在信息化项目实施、推进过程的积极主动性、最大限度地发挥其创造性,从而引导并组织他们积极主动地开展工作,保证项目实施效果。

责任编辑:郝秋红
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