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高文清 史丹利化肥贵港有限公司 总经理

2018/1/30        作者:e-works整理      
关键字:CEO评选  e-works年度盘点  智能制造  高文清  
本文为“2017年度中国制造业杰出暨优秀CEO”参评材料。本次将评选出在企业成功规划和实施大中型两化融合或者智能制造项目,带领各方积极推进项目实施并达到预期效果,为企业带来实际效益的制造业企业的优秀CEO。
    一、企业简介
 
    史丹利化肥贵港有限公司是由史丹利农业集团股份有限公司出资设立的全资有限责任子公司,成立于2008年3月,注册资金10000万元,主要经营复合肥的生产与销售等,现有职工约480名。目前,公司具备年产20万吨高塔熔体造粒复混肥生产线一条、年产10万吨包膜控释肥生产线一条、年产10万吨团粒法复合肥生产线一条,形成了年产40万吨新型肥料的生产规模。主要产品有:高浓度复合肥、水溶肥料、有机肥料、有机无机复混合肥料、掺混肥料等。
 
    2017年史丹利化肥贵港有限公司产量达27万吨,营业收入为55776万元,上缴税金达1700万元。在产品研发方面,公司通过技术攻关,研发了多个新型复合肥配比,满足了南方作物的生长需求。
 
    公司拥有SAP、ERP、SRM、BO、CRM、OA管理平台和资金管理平台,通过商业智能分析系统、电子商务系统、ERP系统、资金管理系统和办公自动化系统的协同运行,大幅提高了公司采购、生产、营销、物流、财务五大中心的运作效率,使生产更加适应市场需求的变化,缩短了市场响应周期。

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    图1 史丹利化肥贵港有限公司
 
    二、CEO简介
 
    高文清于1999年进入史丹利农业集团股份有限公司,2016年调任史丹利化肥贵港有限公司总经理。他高瞻远瞩,专业精干,带领全体员工建立了独具特色的企业文化体系,为史丹利化肥贵港有限公司的发展确立了正确的方向和坚实的企业文化基础,营造了追求卓越、勇于担当、诚信守法的良好经营环境,履行了社会责任,实现了科学、健康和跨越式发展。他高度重视相关方关系的和谐稳定及管理机制的科学规范,积极承担社会责任,以高效、安全、环保的肥料作为农业丰收和安全的保障,使农民朋友享受增产丰收的喜悦,为农民的生活更美好做出贡献。
 
    高文清自2016任职以来,就对公司生产管理、质量管理、团队管理等工作进行全面指导。并针对贵港公司的生产运营情况,提出了公司的核心三件事:一是保安全、提质量、促服务;二是精运营、降成本、保利润;三是抓执行、组团队、聚合力。长远的战略和精准的决策,史丹利贵港公司的各项成绩都非常优秀,2017年在集团十大子公司中排名第一,得到了自治区、贵港市及港南区领导的充分肯定。
 
    他充分认识到企业的生存和发展根本上是由顾客和市场来决定的,因此,公司坚持以顾客为中心,把满足顾客需求作为企业的最高追求。公司始终坚持“认真、快、坚守承诺”的服务理念以及“品牌是基础、渠道是关键、决胜在终端”的营销理念。高文清同志无私奉献、勤勉敬业的道德风范成为员工学习的典范,并以此导向企业的价值去向,形成了“客户第一,以人为本”的崇高价值观,带出了一支艰苦奋斗、勤勉敬业、勇于创新的高素质的员工队伍。公司通过销售部门及时收集、传递市场信息,掌握市场动态,根据市场与顾客的需求信息快速反应。公司建立了质量、环保、健康和安全等方面系统的应急预案,并加以演练和不断完善。采购、质量、生产部门相互支持密切配合,形成管理严谨、协同一致、快速反应的管理机制。
 
    通过完善“品牌是企业的形象 质量是企业的生命”的质量理念,走访市场和用户,及时了解用户需求,调整服务政策,确保产品和服务质量安全。通过开展“总裁质量奖”和产品外观质量评比活动,找差距、促提高,不断优化车间生产,提高公司产品质量,实施“品牌强企”战略。

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    图2  史丹利化肥贵港有限公司 总经理   高文清
 
    三、近几年来对企业转型发展所采取的举措
 
    公司的销售渠道在各个网点成立专卖店运作模式,实现专营专卖。公司以“深耕市场基础、深化渠道变革、深挖产品潜力”为指导思想,通过渠道下沉、终端拉动、模式先导、一地一策、渠道精耕等方式,确保了公司营销工作的持续推进。公司不断进行品牌梳理和规划,在持续加大“史丹利”、“三安”等品牌投入的同时,积极推出高端子品牌“第四元素”、“劲素”,并成功导入营销渠道。公司继续加强对种植大户、农业合作社资源的开发,为公司新经营模式的开展积累客户资源。这有效提高了市场占有率,形成立足广西 ,辐射华南的生产营销格局,为进一步拓宽市场提供新思路,也使贵港公司的销量有了很大提升。
 
    同时,公司积极探索“互联网+”新模式,采用“互联网+金融服务+现代农业+粮食销售”相结合的模式,以互联网为载体,建立了史丹利农业互联网公共服务平台,实现公司从肥料制造商向农业综合服务商的转型升级。
 
    四、近几年来企业在两化融合方面的进展
 
    公司注重工业化与信息化的深度融合,以自主创新为主线,以两化融合管理体系标准为引擎,扎实推进两化融合强企建设,充全面提升服务水平信息化和产业化进程。通过将DCS数据引入到ERP系统中,利用ERP系统强大的数据分析与处理能力与DCS系统实时的数据采集与处理能力结合,及时有效地掌握企业库存与生产情况。通过ERP系统中的库存管理系统合理有效的控制原材料库存,合理调配库存资金占用,降低金融成本。随着公司逐步发展壮大,公司决策层对质量提出了更高的要求,就要求建立产品生产与原料的数据库管理体系,实现产品质量的瞬时调节控制迫在眉睫。通过精细化管理能够有效降低生产成本,提高效益,减少能源浪费,符合节能环保的需要。
 
    公司积极探索“互联网+”新模式,以互联网为载体,实施企业敏捷制造战略和实现车间生产敏捷化的基本技术手段,帮助企业降低成本、按期交货、提高产品的质量和服务质量。通过平台直连用户,整合资源,大幅度降低了种植成本,提高了单位面积产量和产业链各环节的用户利润,增加了技术辅导在种植过程中的作用,为企业快速发展提供强有力的信息技术支撑。
 
    在史丹利SAP平台V1.0、史丹利电子衡系统V1.0、史丹利HR系统V1.0的基础上,重新优化升级生产管理统计板块、资产管理与维修板块、知识管理板块、备件管理板块、目标管理、智能分析板块、销售与生产数据共享板块、订单物流匹配以及生产成本分析等板块功能。达到消除公司各经营实体内的信息孤岛,达到信息共享、协同工作的目标;达到信息系统能够支撑集团战略管理和科学决策的目标。
 
    通过实施两化融合模式创新,实现了企业跨越式发展。2011年史丹利化肥贵港有限公司被认定为广西信息化和工业化融合示范企业;2016年开展国家工信部两化融合管理体系贯标工作,公司两化融合的深入实施,引领了全国复合肥行业的信息化进程。
 
    五、对两化融合的感悟和观点
 
    作为一名现代企业的领导者,高文清认为,制造业的是一个国家工业化水平的决定性因素。以信息物理生产系统为核心的第四次工业革命正在引领新一波的制造系统变革。
 
    在复合肥行业竞争日益激烈的今天,充分利用信息技术改造传统复合肥生产企业是关系公司市场竞争成败的重要因素。完善信息系统建设,以互联网为依托,集成各个模块的应用和平台建设,加快公司信息化进程,是提高集团核心竞争力的关键。抓住企业信息化改造的基于,积极学习国外同行的先进经验,深入推进信息化工程,实现提高企业核心竞争力提高的目标。
 
    集成更多模块应用,建立更智能管理系统是史丹利化肥贵港有限公司为适应内外部经营环境的快速变化而采取的一项战略决策。通过信息化手段,集成各个模块的智能应用分析,最主要的目的是通过透明化各数据环节,提高设备利用率、缩短备品采购周期和维修时间、降低备品库存并快速反应采购供应,通过数据沉淀,大数据对生产数据进行横向对比,为班组建设提供数据支撑。
 
    互联网在近10年来的成长速度是飞速的,所带来的结果是颠覆性的。这是依据市场查寻摩擦理论(获得2010年度诺贝尔经济学奖),随着互联网技术所带来的颠覆性革命。而匹配的互联网精神,所带来的管理方式,更值得我们学习,这其中包括,开放、平等、协作、分享。相对于阿里巴巴,百度、腾讯这样的开放互联网,更值得我们借鉴的更多是小米、苹果这样的封闭互联网模式。具体包括:
 
    1.开放:土地信息(含地理、面积、土壤条件)向研发中心开放,订单信息面向生产工厂、车间、班组开放、生产信息向管理层和最基层开放;
 
    2.平等:和用户平等、夸部门之间平等、管理层和员工层平等。
 
    3.协作:未来更多的是合作模式,过程协作非常重要,包括农业公司和研发中心之间的协作,生产中心和研发之间的协作,生产中心和工厂之间的协作,生产部门和设备部门、供应部门、后勤部门之间的协作。
 
    4.分享:在互联网+时代,跨部门之间、公司和公司之间、班组和班组之间、部门和部门之间的分享非常重要,这类似于海尔工厂的文化交互非常相似,但也有本质的差异,这在于史丹利的实干精神。
 
    在未来,农民的种植信息、土壤信息会通过互联网大数据,通过匹配技术中心配方信息库,实现规模定制,成为生产订单,这样而言,复合肥的销售预测准确性问题会迎刃而解。对于经济性作物、种植结构、种植轮换周期快的地区,南方地区,还会有数字化、自动化的配肥站出现,农民只需要输入身份信息,选择不同田块的种植作物,就会自动配比生成适合的肥料。届时,史丹利化肥贵港有限公司将会直接提供原材料,生产结构和难度将大大降低。
责任编辑:吴丽萍
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