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邵佳麟 河北凯跃集团 副总经理

2019/1/17    来源:e-works    作者:e-works整理      
关键字:CIO评选  e-works年度盘点  智能制造  邵佳麟  
本文为“2018年度中国制造业杰出暨优秀CIO”参评材料。本次将评选出在企业成功规划和实施大中型两化融合或者智能制造项目,带领各方积极推进项目实施并达到预期效果,为企业带来实际效益的制造业企业的优秀CIO。

一、企业简介

    凯跃集团成立于1992年,是一家以木业、新能源、化工三大产业为支柱的大型民营企业集团。集团现有员工 2500余名,总资产过百亿元,是廊坊市产业化龙头企业,河北省重点民营企业之一。集团木业含两个子公司:文安县天华密度板和成都光禾木业。在《2018年中国人造板产业报告》中,凯跃集团以150万m³/年的产能,排名国内密度板行业第一。

    凯跃化工主产品为合成氨是国家级高新技术企业,河北省重点民营企业,中国氮肥协会常务理事单位。凯跃集团历史最高年营业额过百亿元,近年受大环境影响,年营业额仍接近60亿元。

河北凯跃集团

图1 河北凯跃集团

二、CIO个人简介

    邵佳麟曾任辽宁省机械研究院总工、济南圣泉集团股份公司机电总工,现任河北凯跃集团副总经理。1982年大学毕业后,一直从事与制造业相关的技术研发和管理咨询与服务,为众多企业,提供过生产工艺效率和产能分析、诊断、优化、改造、再造和技术难题攻关的系统性解决方案,及其落地实施的EPC运营管理;亲身经历了制造业机械化、自动化、电气化、数字化和信息化及其智能化不同阶段的探索和实证过程,并主持和参与研发设计与此相关的各类非标定制化项目一百多项,涉及行业十多个,积累了丰富的理论和实践经验,形成了善于组织解决各类复杂工艺技术和运营管理难题的特长。并对工业互联网暨智能制造的企业应用,有着深刻的理解和独到的思路。

河北凯跃集团副总经理 邵佳麟

图2 河北凯跃集团副总经理 邵佳麟

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    在03年沈阳市作为国家制造业信息化重点示范城市期间,邵佳麟以沈阳市政府信息化领导小组成员的身份,参与众多大型国企信息化建设初期的相关规划和方案策划工作,积累了很多信息化建设初期正反两方面的经验和教训。邵佳麟由研究院转入企业进入高层管理后,直接主持和参与了从车间自动化、智能化到集团整体信息化建设方案的策划和拟定,及其实施的全过程管理。

    对于生产车间,通过全面工艺分析、诊断和梳理,发现生产工艺、流程和运行管理中的问题,实现了多维度增效,并不断改进和完善了生产的软硬件系统环境。并对原有ERP系统进行升级换代,并与相关系统进行了有效贯通与融合,形成了不同系统之间数据的互联互通,使企业无论是生产过程底层数据的快速响应,还是进销存及其财务结算数据准确和稳定的获得,都能得到全面、稳定、高效和快捷的提升,将专业详实和可靠的信息数据,适时呈现于各级管理和决策者面前,为各级管理者的决策,提供了全面有效的助力。

四、近2年在企业主要推进的智能制造项目

    在与集团高层拟定企业未来发展战略的基础上,对集团相关现状进行全面梳理和分析,发现集团早期的ERP应用并不完善,只是应用了简单的财务和销售等模块。并且,集团与不同地区所属公司的不同业务数据不能实时交互,影响集团总体管理效率。同时,难以支撑“引领行业、走向国际,成为行业标杆综合性企业集团”战略目标的实现。

    为此,通过集团高层的多次研讨,达成共识,要强化和升级集团信息化建设,打造智能制造型企业。

    通过“走出去,请进来”,学习先进企业的成功案例,依靠国内信息化专家团队的咨询意见,形成了适合凯跃集团未来发展战略的信息化智能制造项目建设规划。分布实现集团管控与决策支持平台、高效协同的业务运营管理平台和产业园区智慧工厂示范的信息化智能制造建设目标。

项目建设规划

图3 项目建设规划

    1)OA办公系统的升级改造

    由于长期以来凯跃集团的审批流程,全部由线下人工完成,不仅浪费纸张,更浪费了宝贵的时间,集团领导意识到此问题的严重性,决定启动OA项目。

    首先,以信息化管理部为牵头部门,全面调研了集团各部门,寻找重点、难点,然后,将调研报告与各OA公司情况结合,选择了适宜的供应商作为升级改造的合作伙伴,对原有系统进行了全面的升级改造。

    项目组依次走访各业务发起部门、流程制定部门,梳理了常用流程近百项个,分析流程的流转中,可能会发生的任何分支,准确配置了组织架构,经反复调试、修改、配置,正式上线后,彻底改变了原系统困扰集团办公协同中,存在的各类问题。

    本次OA办公协同系统的升级改造是凯跃集团信息化建设可持续发展过程中的重要一步。改造升级后,共计应用发起流程十多万次,带来工作效率的提高,极为明显,为其他信息化升级打下了较好的基础。

    2)业务层面数字化改造

    考虑不同业务工艺场景的差异性和复杂性,凯跃集团初选生产工艺较先进和成熟的流程型木业生产(中密度板)作为生产执行系统的研发试点,数字化改造也与之配套进行。

    在对生产业务工艺流程及其设备进行全面分析和诊断的前提下,针对实际工艺应用场景条件下的痛点问题,及其未来引入新技术进行升级换代的预期愿景,梳理出实际需求,并对相关原始数据的识别和读取方式,进行了逐一改进,为生产执行系统的有效运营打下了坚实的数据基础。

    3)生产执行系统建设

    国内木业行业细分领域众多,生产工艺场景各异,而对于人造板中的密度板这一细分领域,目前国内尚未研发出与之相适应的智能化生产执行系统。凯跃集团作为这一细分领域,产能排名首位的龙头企业,自然责无旁贷,要担起这份引领行业的责任和义务。

    为此,集团决定以此作为智能化生产执行系统研发的突破口,率先进行相关探索和研发。

    集团与国内知名软件供应商一起,深入生产一线,了解实际工艺场景现状,及其生产运营和管理中的痛点问题,走访了大量的一线操作者和管理者,倾听各种“抱怨”和“吐槽”,从中提取深层次的问题“症结”,结合具有丰富管理经验者与相关前沿管理思想和实际管理愿景的表述,以及建设规划“高质高效低成本,互联互通自适应”总纲的要求,形成了较为符合实际,带有浓厚“应用场景气息”的实际需求表单。

    对系统平台构建方案的拟定中,充分考虑实际应用中的个性化和柔性化实况,在可集成性、可配置性、可适应性、可扩展性和可靠性,以及大数据分析和机器学习技术的应用等方面,提出了有针对性的要求。并依循e-works专家建议,在实施阶段划分上,理清了思路,确定了方向:在集成的前提下,实现可视化;在可视化的基础上,实现精细化;在精细化的前提下,实现均衡化;在均衡化的前提下,对生产线各工序,通过持续优化(PDCA循环),实现了生产工艺链总体的高效生产运营。

    作为整个生产执行系统主要以工艺流程过程管理的高效协同和过程可视化的形式,让生产运营管理(包括设备、质量和产量)的量化数据和实效状态,以及各项消耗的调控水平和不同规格产品的成本差异,一目了然。再借助大数据分析和智能商务分析,为生产运营管理者提供可资参考的调控依据,也为高层决策者及时了解业务层面的运营概貌纵览,提供了清晰的现况展示,形成了上下贯通的效果。

    4)ERP系统的升级换代

    为顺应市场环境,使凯跃的整体管理更上一层楼,集团引入了信息化知名供应商,全面实施集团财务管理、销售管理、采购管理库存管理生产管理、质量管理和设备管理,以及智能商务分析等模块应用。在集团层面,建立了集团统一业务、数据和考核的标准体系,以及适应集团化企业运作的灵活组织架构体系(业务体系和分析考核体系),构建了集团一体化管控平台;在业务运营管控层面,支持业务流程端到端管理,形成业务横向协同和信息纵向贯通——产供销和业财的一体化,并打通集团各地所属公司的网络。

    在ERP系统升级的同时,相关档案整理、业务梳理、迭代升级等工作,也在有条不紊的进行,以便与信息化系统的整体升级相适应。

    ERP系统的升级改造,使各项数据的真实性、可靠性和稳定性,以及有效利用率,均获得极大提高,为优化财务流程,降低销售成本、减少库存和资金占压,改善存货管理,节省人员成本,提高资源有效利用率,基本实现业务与财务一体化联动等,提供了系统性支持。再结合生产执行系统和商务智能分析等,为大数据分析建立有效的渠道,最终实现向管理层提供决策依据。

    5)电子商务网络平台建设

    根据近年来的市场环境状况,以及互联网+应用案例的不断涌现,经集团领导商议决定,进军板材、原材电子商务领域,首先,以密度板电商这一细分领域作为突破点。

    集团提供积极组建电子商务网络事业部,全面负责本项目建设,通过与国内知名电子商务网络建设商的强强联合,打造出国内首个密度板电商平台,现已全面运行,并已取得良好的成绩。

    未来,凯跃集团将会把该电子商务网络打造成世界顶尖的板材交易平台,在自身发展的同时,整合与带动周边中小微企业的发展,实现板材、原材行业的共同富裕。

五、个人在智能制造工作中的体会

    1)规划先行,并与企业战略同步

    要明确智能制造信息化建设,是要服务于企业的发展战略,其规划也是要服务于企业的发展战略规划。这就要求建设规划要与企业战略规划同步,不能与其发生冲突,并以企业战略规划的重点,来确定同期间智能制造信息化建设规划的重点。同时,要明确建设目标、实施路线、保障措施和顶层设计。

    2)“一把手”工程

    在智能制造信息化建设中,争取公司高层的全力支持,对项目的成功实施至关重要。

    通过战略分析、远景展望和相关先进案例企业参观等方式,提高高层领导对此的重视,由高层管理者担任项目的总负责人,并列入高层例会跟进事项,使得项目成为“一把手”工程,促进了全员思想认识的统一,为项目的有效推进,消除障碍。让其不仅成为提高工作效率的工具,更成为促进战略落地的手段。

    3)建立健全智能制造信息化领导机构和组织架构

    公司专门设置了由公司高层挂帅的智能化领导小组,落实了具体实施部门和项目落地业务部门,形成了领导小组策划、信息化部门统一组织实施、业务部门全面参与、全体员工深度配合的良性工作机制。

    不仅要强化智能制造信息化建设的项目管理,更重要的是要在企业内部,从上到下,从内到外,进行整体观念和管理体系的提升,并为此,进行全面宣贯。

    4)全面梳理 明确需求

    以战略规划为导向,兼顾短期利益平衡,规避实施风险,容易取得成果。以战略需求为指引,做出系统性规划,以“高质高效低成本,互联互通自适应”为总纲,从企业经营紧迫的需求点切入,选择能让领导看到短期效果的模块,列入首期实施目标。通过看得见,摸得着的提升,引发连锁需求,主动推进项目的实施。同时,避免了项目建设推进的盲目性和随意性。

    5)强化数字化基础

    全面深入地对不同环节的原始数据进行有效识别和分解,改进其读取方式,实现数字化升级,打造有实施监控能力的数字化工厂,为智能制造信息化系统平台提供高质量的数据信息,形成以可靠和准确数据流为保障的生产运营管理中心,以支持集团各生产业务运营的高效运转。

    6)培养专业IT团队 助力持续改进

    为保障智能制造信息化建设的有效实施,必须提供适宜的专业人才保证。

    我们不仅在IT团队的专业培养上,支持“走出去”学习,强化培训,更要求相关人员 “走下去”,了解业务需求与工艺实践。在熟悉专业的基础上,更要熟悉集团业务和管理,形成“技术+管理”的复合型实战人才团队,对公司智能制造信息化建设及其系统的持续改进和创新,提供有效的支持和助力。

责任编辑:邓忠帅
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