周强 浙江哈尔斯真空器皿股份有限公司 流程管理及信息中心总监

一、企业简介

    浙江哈尔斯真空器皿股份有限公司前身是浙江哈尔斯工贸有限公司，创建于1996年，2011年成功在深交所中小板上市（股票代码：002615），成为中国不锈钢真空器皿行业上市第一股。哈尔斯“HAERS”源于英语单词HEALTH，我们致力于为消费者提供健康安全的杯壶产品，秉承工匠精神和“让生活更舒适有度”的品牌使命一路前行。公司始终专注于日用不锈钢真空保温器皿的研发、设计、生产与销售，历经20余年的发展，已成为全世界颇具影响力的专业不锈钢真空保温器皿制造商之一，是国内最具影响力的日用真空保温器皿制造企业，是国家高新技术企业、国家知识产权优势企业、全国工人先锋号企业、AEO高级认证企业，是AAA级“守合同重信用”企业，浙江省知名商号，浙江省商标品牌示范企业，品质浙货出口领军企业，浙江省专利示范企业、浙江电商百强企业、浙江省“隐形冠军”培育企业、金华市传统制造业改造提升示范企业、永康市杯业龙头企业。“哈尔斯haers”商标为驰名商标，公司产品为浙江名牌、浙江出口名牌。公司被获评为省级企业技术中心、哈尔斯真空器皿省级高新技术企业研究开发中心、浙江省哈尔斯真空器皿研究院。

图1 浙江哈尔斯真空器皿股份有限公司

二、个人简介

    周强，具有二十多年的信息化建设及IT部门管理经验，主导重大信息化项目20多个，涉及基础架构，安全管控，财务系统、智能制造、品质管控、ERP系统建设，移动办公，营销系统、供应链管理、人事系统、物流管理等。历经外企、台企、民企等多个上市公司；涉及制造业，零售业，重型装备，离散五金等不同行业。

    2018年加入哈尔斯，现任流程管理及信息中心总监，全面负责公司信息化建设，流程优化工作。

图2 浙江哈尔斯真空器皿股份有限公司 流程管理及信息中心总监 周强

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    自1995年入IT行业，从IT运维，开发，DBA，业务分析，项目管理一步一步走来。ERP就实施过国内外多个系统，如QAD，SAP，用友，鼎捷等。在飞利浦消费电子有限公司期间，主要完成了国内销售系统的建立，及QAD到SAP的转型升级，各分厂的ERP系统导入；在冠捷集团，主导过集团，宁波公司，北京公司，波兰公司的SAP的导入工作；在国巨期间，主要完成中国区的HR系统的建立，中国区的SAP建设，及B2B电商平台的建设，标签系统的建设；在海亮集团期间，主要完成了明康会的整个生鲜类食品追溯平台的建设；在AUX三星电力工作期间，主要完成了MES的建设，网络系统基础设施的建设工作，CRM及数据分析平台的建设，建立了统一研发平台；在天顺集团期间，建立了集团数据分析平台，手机端统一门户，HR系统、财务共享平台等。

    自2018年入职哈尔斯，结合集团的信息化现状，整个管理团队对信息化诉求，及外部成熟的经验，建立了三至五年的信息化规划。以“瀑布+迭代“的方法论，在一年的时间时，就实施上线了7大系统，建立了从研发、销售、生产、质控、采购、计划、财务、人事等全面的信息化系统，获得公司上下的高度评价及认可。

四、近2年在企业主要推进的信息化/智能制造项目

    哈尔斯的IT规划与实施

    基于哈尔斯的现状，及董事长等高管对于信息化建设的要求，设定了整体未来三至五年的信息化、数据化建设总体规划及实施路径。在过程中，不断调整，通过项目实施方法论不断推进信息化的建设。

图3 总体规划

    通过两年的信息化建设，目前处在第二阶段，应用深化及优化阶段：

图4 信息化建设阶段

    近期工作成果

    完成信息化建设，包括ERP/PLM/BPM/BI/HR/销售中台建设，包括永康、临安、安徽蚌埠三个生产基地，及四个贸易公司的全面上线。

    完成移动化应用的建设与推广，包括移动门户的建设，及各应用系统的移动端打通，如人员组织信息与HRMS系统打通，BPM移动化审批，考勤信息、公司新闻、OKR，KPI等，特别是在疫情期间的人员信息的采集，绿码收集，为公司提前复工复产提供了有力的保证，目前全员覆盖率达99%。

    完成产品订制平台的建设，实现从杯体订制、订单管理、生产过程，物流配送、支付等端对端业务系统，并通过杭州经信局评审验收。

    建立完成销售中台项目（B2B），将销售与生产通过中台衔接，从而即满足销售端的灵活多变，又满足生产端稳定高效的生产要求，目前此平台全面实现了经销商自主下单，订单覆盖率达95%以上。

    完成BI项目一阶段工作：通过对各系统的数据分析与抽取，实现各系统、部门KPI指标数据系统自动产生，及日常运营数据的分析、营销数据的分析及市场预测等功能，及手机端展示等。

    完成搭建公司业务员巡店系统，包括业务员的开店，补货，巡店，陈列，培训，经销商管理等功能，目前覆盖216家门店。

    完成公司云会议系统的建设，实现线下，线上，手机，电话等多地开会，屏幕共享等应用，在疫情情况下，支撑员工在家办公；

    通过引入google\intel的OKR管理理念，完成建立OKR管理系统，实现从战略、运营、组织目标的上下对齐，左右对齐，全员开放，相互点评等全新的工作管理模式；

    建立全员微创新平台系统，实现全员创新点1000个/年目标。

    完成流程梳理专项工作，在顾问的带领下，结合《流程圣经》，在整个公司内部全面推动OTD、IPD、LTO和CTR四个核心主流程梳理，完成V1.0版发布和全部岗位职责表。

五、个人在推进智能制造工作中的体会或观点

    信息化建设要基于公司的管理水平，及信息化程度。合适的才是最好的，不能太过于超前，否则反而效果不好。

    业信一体化。信息化建设的目的是服务好业务，所以在系统建设方面，一定要得到业务的认同与支持，最好是业务负责人是项目的负责人，这样项目的成功才有保证。

    对于摸索中的项目，及重大投资类项目要谨慎。如目前对于MES项目，IOT项目，在没有同行成功的经验情况下。通过小范围试运行，SAAS化应用的方法，当看到好的效果后，再全面推广。