曹立田 沈阳金杯车辆制造有限公司 处长

一、信息化从业经历及业绩

1、 近几年从事制造业信息化领域的相关工作
    自2000年在金杯车辆公司开始推行网络化的财务管理以来，建设了基于光纤主干网络的企业局域网，前后实施了MRPII、财务管理、人力资源管理、设备管理、计量管理等基于网络的软件系统，合作或自主开发了销售服务系统、供方管理及采购系统、质量管理系统、PDM系统、材料定额管理系统，建设了基于CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM应用的产品开发平台。网络化、规模化的信息系统应用，覆盖了公司的主要职能业务和营销活动。

2、 近几年主导的信息化项目及成果回顾
    在02年MRP-II基础上04年又实施了基于局域网和互联网的金蝶财务和成本管理、CRM等系统，提高了公司各职能业务的效率。在人员及固定投资没有大变化的前提下，月均衡生产能力从1000台提高到5000多台；生产停线时间减少20%；产品制造成本年降低2000万；企业年产销量从原来不足1.3万辆增加到7万多辆，主营收入从5亿元增加到22亿元。

二、本年度主导的信息化项目情况说明

    本年度完成了企业投资400万元的 PDM项目，并启动了CAPP、ERP的采购、物流、生产计划模块。
    上半年已在研发院完成的PDM项目实施的第三阶段收尾（全面应用阶段），实现了以BOM、产品更改、流程、图纸对象为代表的全部功能，下半年开始进入了平安化和企业二次开发功能扩展的实施最后阶段。与2006年相比：产品开发时间缩短了40%，开发成本降低20%；轻中卡产品设计周期从120天缩短到60天。

三、对信息化的思考

1、 信息化建设过程中的经验总结
    虽然前期信息化较有效支持过企业当时的发展，但客观审视这些历史上不同来源、不同部门、不同时期实施的面向职能业务的诸多系统，发现它们存在以下严重问题需要很好地解决：
 企业的物质流、信息流、资金流通道存在大量阻塞
 各信息系统间难以实现应用层面的集成和数据流通畅
 基于各职能业务设计的流程，无法满足上下序的应用需求
 系统架构及功能，难以适应新的商务模式及组织变化
 面向数据而不是面向产品，妨碍业务效率的改善

2、 信息化建设经验总结（以PDM为例）
（1）PDM应按四个阶段分步实施：
阶段一：数据、模型和标准整合，系统定制和培训；
阶段二：先用一个新产品试运行，再全部新产品运行；
阶段三：新产品和已生产产品全面运行；
阶段四：项目管理、平安化和二次开发持续发展
各阶段内容和输出文档：
阶段一：     流程+更改单+更改涉及的对象（含图纸）
阶段二、三： 增加：结构+BOM+配置
阶段四：     再增加：项目管理和二次开发

（2）按重要程度的主流模块排序：
BOM和结构；流程；设计更改；配置管理；图纸；项目管理

（3）其它非主流易用性功能：

各种查询；编码自动生成；权限；结构差异比较、安全备份等几十项；

（4）其它PDM实施经验：
 一个各方面卓越的项目经理和几个得力助手
 软件成熟并配合默契的软件供应商
 有历史影响的重要事情要谨慎从慢决定
 战术灵活多变的实施策略
 多了解、参考和分析同行业的老用户的经验和打法
 前三个阶段的实施时间长短要先长后短，先慢后快
 经常在公司网站上发表一些造声势的宣传稿件
 培养几个操作熟练的种子，然后安插到各主要设计科室
 有蓝图的零部件可不走正式流程而快速发布
 有蓝图的图纸不急于进入PDM，这样做影响不了什么
 运行的头几年内要有专人负责：1.咨询培训；2. 进行PDM发布的数据更改操作；3.跟踪和制止各种不规范行为和数据； 4.专人负责BOM准确性反馈和处理。

四、证明材料