荣事达集团是中国知名的家电企业集团，集团旗下产品涉及传统家电、智能家电、新型能源等多个产业。荣事达集团拥有 “中国名牌”和“中国驰名商标”，2006年，经中国品牌研究院权威评估，荣事达品牌价值超过26亿元，位居中国最具价值驰名商标排行榜第54位。2007年3月，中国品牌研究院公布了首批 “全国重点保护品牌”，“荣事达”荣登榜首。

      荣事达集团确立了超常规发展战略，一方面在稳定主业发展的同时，充分发挥品牌的巨大驱动力，迅速将产品链延伸至太阳能、厨卫电器、建材等领域，拓展了品牌的覆盖面；另一方面重点投资发展前景广阔的智能家电及新型能源等高新技术项目。目前，荣事达已形成了家电主业持续稳健壮大，多元化产业快速崛起，超常规发展的新格局。

扩张遭遇瓶颈

    伴随着集团产品链的快速延伸，集团规模迅速扩大，母子公司之间的管理协调问题也随之出现。由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所差异，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。

      信息沟通不畅。由于荣事达集团规模较大，股权结构复杂，子公司众多且地域分布广，各公司管理人员没有一个统一的沟通交流平台，经常出现信息沟通滞后或受阻情况，导致工作效率有所降低。

      时空局限性大。荣事达集团日常营运中，业务流程较多，根据分全手册规定，一些大型的项目审批或资金审批流程，需要集团相关职能部门和总裁审核，流程申请人就得四处展转，进行流程的申报审批工作。 但是，由于审批人员的时间、空间距离的限制，往往在流程审批中需要漫长的等待。

      业务查询不便。由于涉及母子公司的业务较多，有时审批人在办理公文时需要对以往审批过的纸质文件进行查询，就需要档案管理人员的协作，查询起来比较费时费力。

      面对母子公司之间的监控不力、沟通不畅、协作不强的矛盾，如何协调母子公司二者的关系，如何改善母公司对子公司有效控制手段，从而发挥企业集团的整体协同优势提上了集团的议事日程。经过分析，荣事达集团决定通过打造一个符合自己需求的协同办公平台解决这个问题，加强母子公司管理人员之间的沟通与协调。

选型注重长效

      其实早在几年前，荣事达集团就开始在小范围试用了万户的OA协同办公系统，并取得了一定的成效。但是考虑到软件的选型不能一蹴而就，而是要根据企业的实际情况对流程进行认真梳理，提出需求并逐步修订完善后才能推广。由于荣事达集团实施的是稳步发展传统家电、积极推进智能家电、逐步打造新型能源产业的发展战略，集团高层意识到原有的系统已经不能够满足新型战略的需求，必须通过功能更加强大、流程更加灵活的新的协同系统加以解决。

      在决定企业通过协作平台进行监控管理后，软件选型又成了荣事达集团急待解决的问题。由于荣事达集团下属有16个子公司，有合资、中资、参股等多种性质的公司，股权结构比较复杂。加之，荣事达集团规模越来越大，管理难度不断增加，因此，简单的协同系统根本无法解决管理人员面临的新问题。荣事达集团负责人指出，协同软件的选型要坚持注重长效机制的原则，不能只顾眼前利益。

      经过对荣事达集团的需求进行调研与分析，在前期的应用基础上，荣事达决定采用ezOFFICE协同系统进行产品升级，在选型与实施中对权限、流程、论坛、时空局限与即时通讯五个方面严格把关。

      细化管理权限。通过对荣事达的组织架构、人员结构的调研分析，按职责、权限、部门的不同设置了符合企业实际状况的信息模块、组织结构及系统权限，不仅使得系统的应用规范化，而且对企业的内部管理架构进行了优化，同时还保障了信息的安全。

      规范审核流程。荣事达集团信息栏目众多，每个栏目信息的发布都需要严格的审核。通过ezOFFICE协同系统中的信息审批流程，可以轻松的实现信息的发布、审核。当用户发布一条信息后，该信息需要发布用户的上级领导逐级审核后方可在系统中发布。实现了信息发布的提交、审核、发布、存档、查询等功能，同时还可以对已发布信息的修改进行严格的版本控制和查询。

      促进自由交流。ezOFFICE协同系统中的论坛不仅为集团所有管理人员提供了日常自由交流的平台，而且为荣事达集团的管理沙龙提供了很大的便捷，员工随时可以为集团的发展献计献策。针对沙龙的管理，荣事达集团进行了长时间的规划，还专门聘请了专家组为沙龙的管理出谋划策。论坛内的日信息发布量丰富多彩，既提高了管理人员使用协同软件的积极性，也促进了管理人员相互交流。

    打破时空限制。由于荣事达集团部分子公司还在外地，有时候为了一个公文的审批，需要到集团公司来办理，比较费时费力。但是通过网上业务流程，母子公司之间的业务可以实现网上办公、流程查阅、信息共享，确保了业务办理的高效快捷性。通过ezOFFICE协同系统的工作流程，可以使申请人的流程顺利的进行审批，即使总裁和分管领导休息、开会、出差，也不会影响到流程审批进度，打破了跨越时间、空间的限制。

    强化即时通讯。通过内部即时工具可以使分布在各地的管理人员能进行便捷快速的文字、语音或视频交流，以及文件共享和传输，方便管理人员进行工作沟通。不仅沟通随时高效，而且节省了企业内部高昂的通讯费用。

协同凸现优势

    信息化是一把手工程，领导重视是信息化成功实施的关键。荣事达集团在整个协同平台搭建的过程中，集团总裁都不时提出新的思路与建议。各单位的流程设置规划了一个多月，并根据调研修改了十二次。集团全体管理人员系统的培训举行了两次，系统管理员培训进行了一次。这些工作都是在领导大力的重视和支持的前提下才能顺利进行的。

    此外，增强协同平台的趣味性也是管理人员能够积极使用管理平台的原因。新系统中增加了一些娱乐性信息栏目，尽量放开即时沟通工具和论坛的使用权限限制，促使了通用户登陆系统办公的兴趣。

    当让，选择成熟产品搭建管理平台对荣事达集团协同管理平台成功实施的作用不可低估。荣事达集团协同管理平台是基于成熟产品搭建，系统安装半个月之后就很快开始试用，与其它很多管理系统基于项目形式建设，把很多时间都花费在需求的调研、系统的开发调整上有很大的区别。

    ezOFFICE协同管理平台实施后，荣事达集团实现了内部的收发文流程、项目申报流程、合同审批流程等各类办公流程的网上审批，极大提高了工作效率。管理人员不需要再像以往那样，为了一个流程的审批，员工需要四处展转。公司领导外地出差也不会延误工作，只要有网络，流程审核、事务安排、工作报告的提交等一切都可照常进行。各公司与总部的联系更加紧密，打破了时间与空间的限制。集团公司利用协同管理平台，可以很方便地对各分公司进行有效监管及企业文化的宣贯和传递。

    通过OA协同平台的应用，荣事达集团实现了办公业务的电子化、自动化和网络化，特别是实现了信息的共享，母子公司之间的协同工作，同时也节省了大笔的办公费用。据统计，集团在系统运行半年以来，仅纸张和电话通讯费用就节省了38%，业务流程办理效率较原来提升了75％。同时，解决了集团内部信息沟通不畅、团队协作不强、母子公司监控不力的问题。截至2006年底，荣事达集团实现工业总产值45.1亿元，同比增长了25%。但是集团总裁仇旭东强调：现代化的企业竞争离不开信息化，面对日趋激烈的竞争市场，要实现跨越、赢得未来，我们的信息化建设还有很长的路要走。