散乱的信息充斥着企业的肌体，便难以形成流畅的循环链条。知识管理成为修复企业信息断链的灵丹妙药。

    迈进丽珠集团的办公大楼，“知识创造价值”的标语在楼宇的每一处角落都能看到，随处可以感受到知识管理时时刻刻萦绕在员工的周围。

    打出集中化第一枪

    一个企业的信息化建设脉络，完全可以从企业的经营变革上捕捉出蛛丝马迹。丽珠的发家史与国内IT领跑者联想异曲同工，从以贸养工起家，从靠药品代理实现原始资本积累刨出第一桶金开始，上市筹集资金转向实业。

    丽珠的企业信息化建设步伐迈得很早，但由于以前大股东缺位，导致原来的管理结构陷入孤岛状态。丽珠医药集团股份有限公司副总裁安宁执掌丽珠信息化工作之后感觉，分散的管理结构不能发挥集团整体的资源优势。

    可以说，丽珠信息化的优点和缺点都十分明显。丽珠的信息化起点很高，上个世纪90年代就建立了电脑部。丽珠集团也舍得投入，在还没有真正建立起厂房的时候就已经买了电脑硬件，1995—1996年，光投资OA系统就花费了100多万元。

    钱花了，但丽珠集团对IT的管理缺乏经验，以致企业信息化形成散、乱、差的环境。软件系统分散，形成信息孤岛，而且物理存放地点不一样。因为信息化软硬件散，导致管理混乱，信息化实施的效果必然很差。

    从整个丽珠集团来看，企业信息化基本上是处于断裂的状态。对此，安宁的思路是，“我们先不管信息化开发的基础好与坏、先进与不先进，至少在客户的销售前端、财务后端，我们的系统软件要保证能支撑，保证两头的正常运转。中间虽然断掉了，但我们计划在一两年内一定要上一个ERP来弥补这个断链，让整个信息系统真正形成信息循环。”

    安宁第一步重整了信息部，把原来分散在下属企业的信息部整合起来，成立一个信息中心。这仅仅是安宁实施知识管理的起步，“我觉得ERP、CRM以及它们的数据都要依靠知识管理，这是我们企业信息化的核心。我们之所以看重知识管理，其实是为了将来远期的规划一一以知识管理为核心打造一个平台，可以把所有的信息化内容放在这个平台上。”

    在销售一环，丽珠并没有盲目崇拜ERP。安宁觉得，很难真正去套用整体ERP的概念，而是自己开发了相当于ERP系统中销售模块的部分，加上DRM的一部分功能，构成丽珠现在的营销ERP。