都说IT重要、IT规划也重要，但是对于快销品企业永兴公司的IT部门王经理来说，这个问题实在是让人头痛。从2005年开始，他就一直为这个问题犯难，直到2007年公司的IT规划项目结束，这个难题才算告一段落。
我们的故事要从一年多以前开始，那时正是永兴公司IT规划跌宕起伏的日子。
信息化的开始:
一套软件值20万元吗？
王经理，原名王小二，所在的企业是一家业务规模快速扩张的快销品企业，老总带着一帮兄弟在短短几年内将一家原本濒临倒闭的乡镇企业发展为年销售额达8亿元的民营企业，业务做到了全国市场。
王小二是国内某知名大学的计算机专业毕业生，原本没有想到会到一家“民企”工作，在这家只有几台电脑的企业开始了信息化建设历程。
2005年，永兴公司IT部门只有3个人，隶属于行政管理部，王小二负责计算机维护工作。此时的公司领导专注于拓展业务，对IT很少关心，只有自己的电脑启动不了才会想起王小二。某日，销售公司经理跟王小二说: “听说A公司用了一个销售管理系统，很不错的，帮我们看看，能否也弄一个呢？”
王小二也没跟领导说，就开始去找软件供应商。谈了四五个回合后，王小二感觉这套软件挺实用的，而且业内有不少同行在用，只不过40万元的价格有些高。经过砍价后，确定20万元成交。
一切搞定之后，王小二兴冲冲地跑到领导那里汇报，老总一听火大了: “我电脑里面的软件都是人家送的，这套软件怎么可能值20万元？得卖多少箱货才能赚回来啊？”领导最终给了两点指示: 一是和销售公司的人再讨论一下，为什么需要这么一个软件; 二是和软件公司再交涉一下，看价格能否降低。
王小二和销售公司讨论来、讨论去，还是找不到合适的理由说服领导。后来，由于竞争对手都上线了销售系统，领导在竞争对手的刺激下才决定买来试试。
又到一年规划时:买些软件还要规划吗？
2006年10月，永兴公司开始讨论下一年度的业务发展规划。
经过一年多的销售系统应用，起到了非常明显的效果，销售部门对此评价非常高，感觉有了IT工具就是不一样。在整个过程中，IT部门的人员也增加了好几个，王小二也被提升为信息管理部经理，信息管理部正式从行政管理部独立出来。王经理深入钻研信息管理领域，深感未来业务的发展需要信息系统的支持。随着公司业务的扩张，2005年上线的那个销售管理系统已经渐渐有些吃力了。
王经理决定向领导建议，开始大规模地进行信息化建设，并递交了《关于进行永兴公司IT规划的报告》。递交到总裁办后，一个星期没有回复。原来领导一直在和业务部门讨论下一年度的发展大计，根本无暇顾及IT问题。
后来，领导找王经理谈话，听完王经理汇报后，领导只问了一句话: “不就买几个软件吗？为什么还要专门成立个项目组来做规划？”王经理一听就犯晕了，怎样才能让领导明白，信息化建设不等于买几个软件呢。
王经理开始逐步向领导灌输IT规划的意识，找了一些其他企业IT规划的实际例子给领导看，并且买一些简单易懂的书给领导，此外，还专门请了一家培训公司来给公司的高层领导上课，内容是关于信息化规划与建设的。
正式开始规划:
外来的和尚好念经？
领导开始重视IT，开始了解IT规划，这让王经理很高兴，正当他准备大干一场的时候，一件意想不到的事情让他再次陷入低潮。
领导把某软件公司的副总经理刘先生挖过来了，成了永兴公司的IT总监——刘总监，王经理一下子就多了个“婆婆”。而且，这个CIO的职位可正是王经理的下一个发展目标。
刘总监上任之后，首先就批评了王经理: “你们弄的那个叫IT规划吗？你先跟我说说你们IT规划的方法论是什么？”王经理把自己的理解讲了一遍，被CIO嘲笑为“土包子的做法”，王经理只好带着IT人员听CIO讲国际流行的IT规划方法。讲了半天，没有一个人听明白，让王经理等人很是怀疑自己的智商。在培训过程中，王经理问了几个具体的业务需求方面的问题，结果CIO顾左右而言他，问题回答得并不让人满意，弄得大家不欢而散。
一个月后，领导要求CIO汇报IT规划。结果整个IT部门都被领导狂批了一顿，领导坦诚自己对IT理解得不深，但是听了这个规划之后，根本就不知道公司要做什么。规划了一堆软件，也不知道这些软件能给业务带来什么价值。
在之后的几周内，领导每周都要听汇报。一个月过去后，所有人都开始大吐苦水:
● 业务部门发火了，信息部弄了一堆听不懂的名词来和我们讨论。业务部门负责人说: “听不懂，不知道他们到底想干什么。不就让你们弄几个系统吗，怎么那么麻烦？以前的那个销售系统怎么就那么简单？”
● 王经理和IT部门晕头转向，不知道CIO到底想干什么;
● CIO也郁闷，都是我一个人在累死累活，下面的人水平太差了，业务部门又不配合;
● 各种抱怨汇总到领导那里，老总也恼火了，耗费了这么多人力、物力，最终还是乱七八糟的。
经历了内部三个月IT规划的混乱时期，领导让大家反思。
