《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》八：如何做高层沟通

第二部分 实施经理核心技能

    管理软件实施成功离不开优秀的实施项目经理。

     对于非常庞大的项目，也许需要专职的项目经理，而它需要的是掌握项目目标定义、具备复杂组织目标和计划协调和沟通方面的专项能力。但目前国内大部分管理系统，合同金额现在很难超过300万，那么项目经理不仅要具备以上的组织、协调能力，还必须熟悉软件技术，了解业务，是一个综合性人才。

    金额不高的管理软件项目经理必须要具备准确的技术判断力，但只拥有技术判断力的项目经理也不足以完成项目实施，他还必须具备很多软能力。项目经理的软能力综合体现在目标设定，有效沟通，领导团队，指导下属四个方面，这些能力在实施不同阶段中都有很高的要求。

    管理软件实施很少有一帆风顺的的项目，即使事后再看成功顺利的项目，其过程也是复杂艰辛的，在这个过程中，项目经理在质量和信念上的综合素质可能比他的智力和知识更重要。

    好的项目经理绝对不是一个老好人，一个老好人往往不懂得拒绝，承受了过多自己不能承受的压力和责任，最终把自己压跨，把合作的团队也压跨。

    好的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白承诺了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。

    在前进的过程中，项目经理会象一块海绵一样快速学习，弥补自己在各方面的不足，直到建立自己对各种复杂业务的驱动能力。

    经过无数次痛苦的磨练，项目经理慢慢就变成一个心态非常从容，但是决不轻易放弃目标的人。项目经理会由一个被业务驱动的人变成一个主动控制业务的人。

    好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。

第八章 如何做高层沟通精彩观点摘要

    在管理良好的企业一般是通过自下而上的流程去驱动基础业务，高管更多关注战略业务层面工作，然后安排执行。在管理不佳的企业一般是通过自上而下的流程去驱动基础业务，高管不得不投入精力在业务部门调停争论，使大家投入精力到解决问题中去。

    因此需要高管来推动业务有两种，第一种是非常紧急和重要的业务，按照常规的业务流程评审过程将使事情复杂化，失去敏捷的回应能力；第二种是牵扯到多个部门利益的新问题，暂时无法通过流程达成一致处理方式，也就是中层无法决策或达成一致的事情，请高管决策。

   大凡领导都喜欢处理正式的文档。

   有四类报告高管是不注意或不能有精力真正重视的：

   过长的文档：给高管写的文字一定要在三四页纸甚至更短的页数内解决问题；

    只提出问题，却没有清晰解决思路的报告：除了给高管带来烦心感外还有什么大的价值呢？

    组织条理不清，逻辑结构混乱的文件：也是无法获得高管认同的。

    只从自己角度思考问题，没有站在全局角度思考问题的文档：高管会觉得信息量太小而无法决策，报告也就不了了之。

    切记：理性、客观的汇报工作是任何一个明智高管欢迎的作风。

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