IT组织的流程再造

    分析评估阶段的工作量视IT组织现有的管理水平而定。一种情况是，IT组织本没有什么流程，在运营中多处于比较被动的状态，忙着不停地到处救火。IT组织已下定决心来一次彻底的流程改进，那么此阶段的工作量就比较少。或者IT组织新成立，那就直接跳过本阶段。

    另一种情况是，IT组织本来就有很多流程规定，这些流程大大小小，有手工的、有电子化的，是IT组织平日里在实践中遇到一类问题后就创建一个，日积月累产生的，那就有必要仔细评估分析一下。

    首先是记录现有流程：活动之间的关系、资源、角色、业务规则、信息流。按照层次分析法，记录大流程时，还要将其分解为若干个子流程。记录时关注流程的执行效果，例如信息收集、处理、传输以及各种等待时间、数量、客户满意度等。然后，分析现有流程是否存在弊端：对照ITIL参考流程以及ISO2000标准，寻找差距，找出不增值的活动，活动中的瓶颈，和不必要的规则。对于已经比较好的流程就加以规范化；对存在非增值冗余环节的流程，就需要优化设计；对无法适应现状或缺失的流程，则需要重新设计。

    ◆ 设计再造流程

    该阶段是IT组织流程再造的核心阶段。包括流程、信息、人员组织结构的设计，还包括对实施工具的选择（如图3所示）。流程本身的设计包括角色、活动、步骤、政策、时限要求，以及流程中需要采集的统计信息和报表；人员组织架构的设计包括流程引起的组织结构调整，可能取消、新增一些工作任务，改变原有的工作方式和考核制度等等；实施工具的选择则包含了确定推行新流程所需的流程管理工具，并将流程设计转化为流程管理工具的应用设计。

图3 流程设计三要素

    流程设计是最需要行业智慧和经验的工作，该阶段需要注意的是：

    1）效率与控制力度的权衡：为了确保流程质量，可以增强控制力度，流程中可能要设很多控制点。但控制点多了必然影响流程执行的效率。例如变更流程，为了控制变更的风险，需要层层审批，肯定增加了时间，效率下降，但如果没有必要的审批，效率虽然提高了，却容易有风险。这就需要设计人员的权衡。

    2）共性和特性的权衡：例如事件流程。不同事件可能会走不同的解决流程。是否归纳合并成一个事件流程，还是区别开来？有些IT组织将事件流程细分成突发事件处理、重大事件处理流程，和一般事件处理流程，甚至更细。好的事件流程应该在共性和特性之间找到权衡点，避免企业制定过多过细的流程，导致流程推广难度增大，并失去组织的灵活性。

    ◆ 实施再造流程

    实施阶段IT组织要做的是：流程管理系统的开发、上线和推广；新流程的培训；职能岗位的调整；新的考核制度的推行等等。新的IT流程的推广，往往受到组织文化等因素的制约，可能存在不少阻力，IT组织需要考虑如何进行新旧流程的切换，试点的方式通常易于接受。

    ◆ 持续改进流程

    流程再造并规范化之后，随着时间的推移也可能出现不符合环境的情况。该阶段的任务是监控流程、评价流程，当现有流程又不符合服务目标的时候，就需要重新设计。在这里，BPR与TQM两种管理思想得以结合：再造、规范、再次再造、再次规范，不断循环，使流程得以不断优化。