IT组织的流程再造

    ◆ 组织架构的影响

    组织架构与IT部门流程再造密切相关。传统的IT组织架构是以技术和功能为主的条块格局，一个典型的IT部门会分成系统部、网络部、应用维护部等。其专业分工细化程度随IT规模的大小有所差异，但每个部门都有各自的流程，各自的考核标准，组织中的成员往往以部门为中心。

    在流程化的思路中，管理者围绕“服务客户”来设计流程中的增值活动，一个流程需要来自多个部门的人完成，流程负责人会负责监督这些来自不同部门的流程参与人。流程只关注角色，不关注部门岗位，谁担任这个角色，可由IT组织按自己的情况来决定，规模小的一人可担任多个角色，规模大的则多人担任一个角色。

    流程再造不一定要摒弃原有的纵向组织架构，只是从服务客户的横向角度重新审视现有组织架构，以增删岗位、给特定岗位授权，合并/拆分部门等方式，来削弱部门之间分而治之的局面，从以部门为中心转向以客户、以流程为中心（如图4所示）。

图4 纵向组织架构与横向流程并存

    ◆ 组织文化的影响

    组织文化与IT部门流程再造也密切相关（如图5所示）。首先，组织文化将影响IT部门的流程再造的实施过程。这种作用有以下两种：

图5 流程变革与组织文化的相互作用

    组织文化让新的流程实施受到抵制。这种影响看上去是负面的，技术人员的工作习惯，稳定现状的偏好，确实会给流程实施带来阻力。对于流程革新者而言，未必要面对面顶撞包容程度较低的组织文化。可以积极地看待这种阻力，对流程方案和计划的抵制一定会激发对这些流程优缺点的讨论，进而能得到更完善的流程实施方案。公开、直接的阻力最容易处理，而处理潜在、延后的阻力会面临更大的挑战。应对的一种方式是：尽量在早期就让容易成为反对派的人员参加流程的设计。

    组织文化改变了新流程的推行方式。例如一家外资保险公司，总部数据中心位于上海，其他位于各省的分公司有自己的IT运维小组，总部将管理权力充分下放给分公司。在推行新的IT流程时，就需要考虑采取先导方法进行流程的切换，而不是过激的方式：先在总部IT部门内实施新的流程，待到总部的这些流程规范化、成熟了，就可以推广到一两家试点分公司，再进一步地推广到全公司。在本土企业中的推广，更需要考虑现有组织文化的重要性，BPR的经验表明：中国企业更乐于从上至下的循序渐进。应对这种特殊组织文化的方法是：逐渐地转变流程，让领导发挥更多的作用。

    反之，IT部门的流程再造也会改变IT组织的文化。流程的运行离不开业务规则的制订，新流程的推行，带来新的规章制度，绩效考核方式，而这些要素都是创建新的组织文化的前奏。

    至于组织文化会有多大的改变？BPR的经验表明，在如下情况下组织文化更容易改变：一是让员工认识到旧有运作模式存在巨大危机，使其对现存文化产生动摇；二是领导方式的转变，IT组织的最高领导人必须出面表率。三是小型IT组织，组织小了管理人员容易向员工灌输新的价值观。

    流程再造的技术工具

    ◆ 流程管理工具

    ERP作为流程再造的重要实现途径，推动了流程再造理念在企业经营管理实践中的应用。尽管IT部门的流程再造可能并没有企业经营的业务流程再造来得艰巨，但两者之间的相似性使我们多少可以借鉴ERP的发展经验来洞察ITIL工具的发展，从另一个视角来观察ITIL实施工具在IT服务管理中的作用。

    正如企业优化流程离不开ERP这个助推器，ITIL作为一种标准流程也需要借助IT工具来实现。我们能隐约看到Remedy、Unicenter、Openview等IT服务管理类的产品与SAP R/3、Peoplesoft、Oracle ERP的类似之处。它们的一个共同点是：先根据最佳实践建立自己的各种业务模块，然后再给客户提供一定的客户化定制功能。

    ◆ 系统管理工具

    IT部门的流程再造除了需要ITSM流程管理工具之外，当然也离不开先进的系统监控工具。例如，Tivoli、Patrol等监控工具提高了IT组织监控硬件、系统、网络、应用的运行状态的水平，IT资产自动扫描工具提高了IT组织发现并审计网络中的IT资产的效率。这些自动化工具需要与ITSM流程管理工具实现集成，并为流程管理工具提供较为精准的数据，而精准的基础数据是做好服务管理的必备条件。

    尽管从整体趋势上看，IT管理的发展经历了从强调“系统管理”到“流程管理”，再到“服务管理”的几大阶段，但是仍然有不少IT组织在并没有建立完善的系统管理的情况下就直接进入到强调流程管理的阶段，这种情况下，提高系统管理水平始终是很难跨越的一项任务，因为流程服务管理的好处只有在系统管理达到较高水平的基础上才能显示出来。