突破人才瓶颈 CIO如何正确的引领颈喷革命

    从“瓶颈”到“颈喷革命”，如何解？
    如果长期担任IT管理职务，CIO可能不得不与难于完成任务、绩效低于实际能力、态度不端正的员工打交道，这是一件很困难的任务。但是，你仍然需要去与绩效较差的员工面对面地沟通，纠正他们的缺点、教育他们、帮助他们成长，甚至最后不得不祭出“杀出锏”，解雇他们。
    其实企业在信息化建设出现瓶颈型的员工是正常的，作为管理者，CIO要认识到瓶颈都是相对的，明白瓶颈并不是永恒的，是可以改变的。重要的是CIO要找出制约因素，制定相应的消除这些制约因素的措施，行动，跟进，疏导瓶颈型员工，也许一次正确的疏导、改造将带来“颈喷革命”，瓶颈将不会再是瓶颈了。
    具体怎样的做法才合适合理有效？
    1、全面分析、解剖IT人员现状。一是判断分析项目成员中那些是新手、那些是老手，那些能力强、那些能力较差、那些不适合从事复杂的技术工作，然后CIO要 “因才施教”、“因地制宜”将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位；二是判断分析项目成员中那些IT人员属于进攻型的、那些属于开发型的、那些属于保守型的，CIO为此对技术人员、企业IT整体建设进行分析、评判，为以后内部的人员配置优化提供思路；三是CIO要根据以上两点，最后确认哪些是真正的瓶颈性的员工，哪些是边缘性的员工，哪些是绩优型的员工，这样可以为下一步岗位变动、技术调整、推进IT建设做好基础。
    2、将改进的责任交给瓶颈型的员工。对本部门的员工及项目成员进行全面分析检讨筛选，原则是不选择不了解的成员，不选择瓶颈型的员工。如果已有此种类型的瓶颈员工，要找到其制约因素，消除制约因素。如果员工表示会更好地完成工作，就要求他提出行动计划。如果需要，可以向他提供必要的帮助，CIO可以推荐他阅读图书、参加培训或与他人交流，并运用沟通技巧来影响他，让他早日突破“瓶颈”，赶上进度。属于能够通过培训和辅导，最终胜任的，尽快安排时间培训辅导。员工自身素质的原因，短期内不能改变的，定期达不到效果，就应该立即调换，赶上进度，不应含糊。
    3、建立IT员工绩效评估考核机制。要对来自各个部门重点是自己部门的所有项目成员合理制定定员定量标准和竞岗办法的考核机制，进行岗位动态考核。包括月、季、年度考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩，可将大的目标分解成几个小目标进行，然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工重点是瓶颈性的员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗的技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任的瓶颈员工，可与之解除劳动关系。需要强调的是企业要有目的建立岗位轮换制以培养即懂IT技术又懂管理且娴熟业务的复合型IT人才，以避免过多缺陷型、瓶颈性的员工过多出现。
    4、辅之以适当的激励机制。光对瓶颈型的员工进行考核是不行的，还应将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩，辅之以适当的奖励机制，激励瓶颈员工早日提升完善自己。但仅有经济激励仍是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发包括瓶颈型员工在内的团队成员的工作热情。
    5、做好项目预案应对是好办法。项目的管理流程或是企业、CIO自身决策出了较大问题时，会导致瓶颈型员工的出现。因此CIO在项目前期论证、确定技术方案时，应认真广泛听取项目成员和其他员工的意见、反思项目操作流程中哪个环节会有问题，找到问题后与执行员工有效沟通，以使项目顺利进行。同时重点要精心策划，做好各种项目预案准备，进行危机处理，有备而来地解决信息化建设中的系统选型、数据整理、硬件搭建等可能出现的各种问题。一旦出现意外，就可以做好的预案迅速应对，调整项目内容、工期、方法，继续推进IT建设，以免使IT员工在执行的过程中遇到无法按流程执行、完成任务，于是成了被动型的“瓶颈”员工。
    无论哪一类管理方法、体制，都是要解决瓶颈型员工遇到种种问题、有效推进信息化建设，逐步形成IT项目成员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。