制造业CRM的实施与应用

曾祥云：
    我们天士力集团，不叫CRM，叫营销资源管理系统，CRM的一些功能基本都有，呼叫中心我们也用起来了。医药行业CRM和其他行业相比特点更加突出，因此医药行业CRM选型应从4个方面考虑：
    一、产品功能配比度，这个产品符不符合行业特性和企业个性化需求，我们天士力集团营销策略和其他企业不一样；
    二、我们很关心技术方面，包括这个产品的架构，天士力是典型的多元化集团，强调集团化管理，分很多块业务，每块业务之间都采取垂直管理，因此在产品技术架构方面，我们特别强调产品有没有很好的柔性、可继承性和可扩展性；
    三、实施商的综合实力，包括行业经验，项目的管理实施经验，执行的经验，特别是咨询的经验，能不能提供一个比较好的Total Solution；
    四、最后我们最关心的是成本，企业可能在不同阶段有不同的预算，因此项目必须符合预算要求。

天津天士力集团CIO  曾祥云

王汝林：
    我的想法和他们有共同地方和不同的地方。
    ERP和CRM的实施我跑了100多家企业，而这100多家企业是2个层次，一个是实施最好的，国家信息化典型，比如奥克斯；然后失败的我也跑了，挖掘失败原因，我站在中间立场谈一下：
    第一，我非常同意天士力的看法，CRM选型要选企业的适用性，他们应该叫匹配度。我跑的一个天津塑料企业，120人生产125种产品，客户关系量很大，1200多家客户，结果在我问到管理系统的时候，他们说有一半功能没用。为什么不用？因为那一半不适应。我问能不能把改造一下？他说两难，适用的我用了，不适用的我就手工计。等于实施了信息化人工不能放下，还多一个环节。这就是信息化一个很重要的问题——匹配度，他们当初上系统的时候就忽略了这里。
    第二，选实施团队。很多企业选型只注重产品的品牌、成功案例却不注重第三个环节，实施团队。有的产品品牌很好，产品扩展应用效果也很好，但实施团队不行，这是很多企业产品很好，实施不成功的一个非常重要的原因。我举天津一个出口食品企业的例子，他们用CRM系统两个月以后，发现总账和分账对比差112万。老总坐不住了，问这是什么情况，所有的原因分析来分析去，最后是什么？就是整个系统在总和运算后得出来的数据局部反应没问题，但是月结算的时候出来的数不对。当时认为是系统不行，结果查出是实施时出了问题。这种情况说明我们应该注意这个产品成熟度，而成熟度中非常重要的环节就是选择一个很好的实施团队。
    第三，应该特别注意产品今后和移动系统的扩展，移动系统在今后的应用可能性、前景性都非常大，如果不注意今后企业再发展恐怕就会受到影响。

电子商务专家 王汝林

赵海涛：
    我之前准备的内容是关于制造性企业的关键因素，我特别准备了一下，如何帮助企业选择CRM，我们更多地跟企业探讨两个过程：
    一个是企业如何通过实施CRM达到经营成功的过程。我们把CRM实施和应用分三个阶段：第一阶段主要是实行流程固化和规范，称为1.0时代，是一般应用，这个对应企业是以客户为中心的经营理念导入；在1.0的基础上步入2.0时代，是利用CRM系统的数据进行价值分析，更多地突出工作协同和帮助。这个工作协同和帮助是自下而上和自上而下同时展开。一方面一把手要从CRM系统获得决策支持，另一方面一线员工可以应用CRM达到提高工作效率和工作品质的目的。2.0时代是高级应用，这个过程是从经营理念建立到形成的一种经营模式的转变；3.0时代是智能应用，更多的规范和规则可以以公式的形式固化到系统里，这个时代更多的业务人员或者领导，面对的是仪表盘界面，企业可以实现以客户为总营利模式。企业导入CRM是不断实现管理管理创新和提升的过程，在企业实施项目时一定要清楚的认识，这是实现CRM的成功路径。
    另外一个过程企业更多的是谈1.0应用，国内大多数企业属于一般应用1.0时代。其实并不这么简单，更多的是整合系统，能够采集更多信息，树立一个以客户为中心的业务流程。在这个过程中要做大量的工作，打破信息孤岛，要实现客户信息、业务信息在各个部门尤其是营销、生产和售后服务部门的扭转和传递，这样的话可以帮助客户掌握相关信息达到CRM的应用目标，这两个过程一个是成功路径，一个是可以达到业务流程。

黄培：
    现在我们有很多企业或者自主开发或者购买了一些软件，在这样的环境下企业应用软件已经有基础了，但也可能产生信息孤岛。那么我们应当如何考虑CRM的应用包括与其他系统整合集成等等方面的问题。
   
李晓龙：
    关于CRM的整合，我就说说我们企业。我们整个企业对RM的理解是这样的，关系管理是企业必然存在的管理模式，两个人之间的关系无非是信息交互，怎么把有效信息传递给他。比如我和经销商的关系就是把他的客户信息、订单信息、时销信息和我的政策进行交互，我和零部件供应商的关系是把我的生产、订单给他，他把他的货送达，并且发生网上结算。关系的本质实际就是信息传递和交换。早上我听了很多厂商讲，听完之后我觉得他们讲的有些相当于我们的销售系统，有的相当于配件系统，有一些相当于呼叫中心，实际上关系管理就应该是类似于一种B2B或者B2C的模式，即电子的支付或者交互信息传递的过程。实际上我们CRM、SRM等RM系列的系统，就是建立一个网上平台，发生信息的交互。未来我们要做集成的话，也会考虑这种机制，尽量少改动现有系统，并引用一个中间件的形式作为面向服务的架构，把我们需要的信息进行交互。实现每个系统之间的交互，与外部经销商的交互甚至与供应商的交互，完成网上支付信息的传递包括网上结算，甚至包括发票的对帐、财务的对帐，是未来的发展方向。
   
魏森林：
    我们的整合也是和CRM数据交换的过程，我们现在生产系统和CRM数据交换已经非常畅通了，下面准备做ERP这块。我们经销商有个保证金，每次定车要扣保证金，我们要了解ERP中经销商当前保证金数量，多少钱定多少车，这就是和CRM的信息交换。
   
冯军：
    系统集成这个问题是一直存在的问题，比如我们的商业代表在外地可以看到工厂的药品库存，医药代表可以在线看客户的回款和任务完成情况等等。
    另外我们比较关注其他的应用。实际上CRM系统面向一线人员应用，大部分还有达到。刚才和曾总在下面讨论，怎么让普通人也用CRM使这个系统更有价值。为了解决这个问题，我们跟华素打造了一个信息化平台，这个平台和CRM系统集成在一起，每个代表通过邮件、通过手机就可以用处理业务了。
    集成更关键的是建立数据中心，解决不同数据的规范和集中问题，另外和BI结合在一起，做数据挖掘分析也是很重要的。
   
曾祥云：
    对于一个企业的CIO做系统集成是一个很大的挑战。特别是大型国营化的企业都有一定发展阶段，IT投资不可能一步到位，在每个阶段都会上不同系统，因此永远都要做集成。作为CRM要考虑和一些系统集成，比如分销管理系统，OA系统，移动商务的系统集成，还有外部集成。
具体到天士力，我们的CRM系统和分销系统是一体的，包括进销存和财务。我们的CRM系统和呼叫中心是两个定位，所以还要做集成。CRM主要是面向渠道客户和终端客户的管理，我们的呼叫中心主要面向消费者的服务管理，我们去年尝试利用WEB方式把CRM做到手机上，但是最后还是受到了网络环境的影响。医药行业我们最理想的是整个供应链透明，信息是透明的，但只是一个理想，特别难，因为中国现在药品批发商有上万家，每个公司产品不一样。
    我们天士力企业信息集成分为三个部分，第一是利润层面做集成，通过统一的信息门户做；第二在应用层面上的一些集成，我们想通过一个统一的集成平台不是每个系统单点联系这样做，类似于ESB这种方式；第三个方面数据分析的层面上，我们可能把一个流程相关联的信息从一个系统里抽取出来进行分析，要通过数据仓库和BI做。
   
王汝林：
    我建议有两条可以考虑，一条是预留中间件接口，通过中间件扩展。
    第二个我看到一个非常好的案例，通过中间件接口预留第三方软件，第三方软件是外网主动搜索软件。在CRM应用中把主题软件和外网联系起来，这是个非常典型的案例。我就问，那联起来容不容易被人看到，他说完全不会，因为所有信息都是封闭的，通过中间件接口放出一条线去查询和了解所有进入数据库的客户动态信息。我说你查半天有用吗，他说我查到了，比如南方进入我数据库的一个企业被法院判赔1200万，恰好我跟他有订单。看到这个信息我马上就要思考，他能不能如期交货，所以我发挥了外面动态信息在数据管理中的作用。通过这个案例，我觉得留一个开放性接口主动查询客户资源扩展信息的做法很可贵。
   
赵海涛：
   我本身是做实施的，因此从客户应用角度看集成是一个趋势。CRM要记录完整的生命周期，通过记录的过程我们发现很多业务操作实际是在各个平台上，而企业如果想真正打造以客户为中心的业务流程，指导企业从以产品为中心转向以客户服为中心的经营理念和模式则必然要做集成。因此我们希望企业把渠道跟总部分支机构和总公司营销部门、物流部门几个部门多业务平台进行整合。最早的集成应用比如通用公司汽车网上销售，客户甚至可以选择车的颜色。这是制造业发展过程中的必然趋势，但是要按照自己的能力分步实现，比如有的希望整合经销商平台和CRM系统，CRM系统再和ERP整合，进行生产记录查询，物流跟踪欠货信息，补发情况等。
    从技术上来说，有很多问题我比较关心，比如说如何把我们的销售线索给经销商，由经销商跟进，并反馈给我们结果。另外制造企业有很多情况是老客户，比如我做零配件，而整机厂（我的配套客户）他是有月度需求计划的，我能不能拿来利用，执导我的生产计划执行，比如我们的客户雅戈尔用客户需求计划来制订他的生产产能预留，这种就是直接转化给生产部门制订的。有一些包括做机械设备和车辆，客户没有需求计划的，他要根据目前销售情况进行市场预测，再转换成自己的生产预投，这也是一种集成。而最多的是售后部门，要深入了解客户，要提高技术人员的能力还要有移动的联系方式，这都涉及到系统整合，比如产品档案，零部件档案，产品的维修历史。因此，在很多方面，集成不是做不做的问题，而是我们如何安排进度，而我认为从营销前端梳理这样会更好一些。
   
黄培：
    我综合一下各位嘉宾观点，CRM作为整个制造业信息化一部分，首先肯定是存在着需要集成的问题，从集成的角度先是一个业务驱动，然后是流程的集成，到最后才是技术的集成，但技术集成并不是最关键的问题。
    谢谢！