石油天然气信息化要求及应用ERP的必要性

    比起这些技术改进，给产业带来更大冲击的是互联网的兴起。在70年代和80年代早期，企业主要利用信息技术来改善企业本身的内部业务流程；90年代的着重点是系统的开放性-企业之间的协作；随着互联网急剧的发展，企业利用信息技术的焦点是如何融入全球化的电子商务社区，这将是未来的新型市常

    在石油工业这样一个资本高度密集型的行业里，比起制造业和金融业，信息技术对产业的影响将会是更大幅度的进步。在2000年初，多家石油公司宣布了它们开始进军互联网。

    到2000年中，进行了一系列的合并，14家能源、石化企业发布了交易平台"Trade-Ranger"，在8月初，一个全球组织的市场门户为上游、下游和石化领域的运作，提供能源工业产品和服务的交易场所。2000年7月，其它能源公司加入到"PetroCosm"，这是一家提供工业领域产品和服务的在线贸易市场门户。市场门户使石油工业得以实现互联网上全面产品与服务的在线买卖。

    互联网和信息技术在开发新的市场和新的业务线、优化现有业务流程、降低总体成本方面起着至关重要的作用。上面所涉及的4种趋势与挑战，每个方面都应该引起我们特别的关注。而互联网，以一种集成的、成本-效率的战略，将帮助我们全面的迎接这些挑战。

    全球化与以往的历史相比，今天全球化的石油市场已经是一个非常开放的市场环境。新的市场有待人们去开发，同时，新的角色进入到这些竞技场中参与角逐。国有企业不再局限于它们过去的业务范围和所扮演的角色，进入到一些关键领域，从而在这个竞技场中又出现了许多一流的公司和企业。比如，世界上最大的石油公司之一-Saudi_Aramco在美国与Shell和Texaco联合渗透到下游领域。俄罗斯的Lukoil也进入到美国的下游市场，委内瑞拉的PDVSA通过与Citgo结盟在美国的零售业已有了相当的根基。欧洲PDVSA的下游业务与Veba在德国和科威特进行联营，共同经营炼化厂和Q8商标下的6000家加油站。

    国家石油公司向国际化迈进的同时，西方石油公司对新解除管制市场的投资，在过去的几年里也有所下降。在对俄罗斯石油工业第一轮热门投资后，资金的流动明显趋缓，同时一些新市场机会已经逐渐成型。在亚洲，印尼的Pertamina开始进行私有化，中国三大石油公司(中国石化，中石油和中海油)也已经上市。这都为石油工业的资本提供了不同的机会。

    虽然，新市场提供巨大的商机，但同时新市场也隐藏着巨大的风险，比如政治的稳定，和如何使我们过去已验证的流程适应本地的经济、地理文化和法规。这些困难和挫折，许多投资者以前都有所经历，并付出了较大的代价来学习。

    就全球化这个主题，只有互联网提供的市场可以称为真正"全球化"。没有人可以估计互联网的潜力到底有多大，但1998年估计，有1.15亿人上网，并且每月以15%的速度增长。据Forrester_Research预测，到2003年，B2B贸易额将达到1300万亿美元，是1998年的30倍多；电子商务的销售额将达到3200万亿美元。

    许多石油公司和能源组织相继推出了基于互联网的信息服务。比如，北海的许可证和资产可以在线通过Lift(许可证信息与交易系统)进行刊登广告、卖出和交换；挪威石油工业建立了Soil(安全石油信息链接)网站，一个为所有运营在挪威大陆平台之上的石油公司、服务运营商和供应商，提供在线的应用系统与服务信息资源。

    未来的业务互联网除了是信息交换的主角，同时它将是未来业务的主线。电子商务和电子采购已经贯串整个石油工业，全面的协作网络正在形成，企业通过这种协作来优化根据合作伙伴需求进行的生产和销售。这对于企业迎接日益激烈的全球化竞争，是至关重要的一步。

    加剧的竞争在石油工业，企业承受着巨大的追求利润和削减成本的压力。油价虽然从1999年的低谷有所回升，但其前景还是难以预料，市场的可变因素较多，石油公司无法保持一定的策略去应对多变的市场环境。

    企业为应对竞争不断升级的挑战，所采取的措施是兼并、收购、联营、资产和销售的交换，或者外包非核心业务。所以近几年我们看到历史上最大的兼并活动，尤其在石油工业领域，就并非偶然了。兼并可以使新的企业得到新的技术、新的油气储备、新的市场机会，并且使新的企业借助其规模和资本成功地竞争这些有限的资源。BP_Amoco收购Arco不但使其在阿拉斯加占据了领导地位，而且保护了公司长期的重要油气储备。兼并和收购必须做的机构调整，通常带来整个组织结构的重组，以优化组织结构、优化业务流程，为企业进一步的发展提供新的机会。ExxonMobil和BP_Amoco-Arco通过合并和改组，希望每年能分别降低成本28亿美元和20亿美元。这也是为什么兼并会不断继续，并且不会加以限制，而且也将渗透到较小的市场领域。

    通过合并和收购以加强核心业务竞争能力的同时，石油企业大规模地将其非核心业务外包出去。比如，很多石油公司认为油田服务和油品运输等业务并不是它们的主营业务。IT领域的外包是企业集中精力到核心业务的一个极好例证。在下游业务中最大外包业务之一是BP和埃森哲咨询公司的外包合同，埃森哲为BP提供信用卡业务系统，应付帐系统，加油站结算系统，财务分析系统的服务，以及针对BP_Amoco在美国的炼化和市场业务提供其它的IT支持服务。

    IT系统作为业务运营平台的基础，并结?quot;最佳业务实践"，这样的需求不再局限在大的石油公司，石油天然气整个供应链中所涉及的大大小小企业也都将产生这种需求，并且成为企业生存的必要条件。10-20年以前，只有大型企业才能支付得起专门的IT部门和ERP系统，而目前"最佳业务实践"和标准的解决方案通过提供预先设置好的系统，使所有规模的企业都有能力使用ERP，并且以更短的时间、更经济的价格进行实施，并分享其它企业的管理经验。比如，SAP公司为全球500多家石油企业提供了企业管理应用系统和电子商务的解决方案。

    关注客户在开放的市场中，企业更加需要对客户的关注，以增加客户的满意度和忠诚度。客户的选择余地越来越大，你的竞争对手会在任何一个角落出现与你争夺客户，或只需在互联网上轻轻一击就会抢走你的客户。客户关系管理已经变为一个热门话题。识别并"理想的用户"保持联系，提供针对个人需求的解决方案(产品和服务)，并采取吸引忠诚度的各种措施是客户关系管理所要关注的问题。将业务从提供产品转化为提供个性化的解决方案对石油工业是一个巨大挑战，也是今后企业掌握生存技能的前提条件。

    从传统的提供商品业务转变到提供用户化服务的一个例证就是加油站业务。今天，许多在零售领域有着强大基础的石油公司，其便利店销售巧克力和奶昔所获得的利润比传统的油品销售所获得的利润更高。石油工业正在不断地探索，以确定最佳的零售策略，并针对不同的市场采取不同的市场战略。

    在德国，大约90%的加油站被公司或经销商运营，油品归石油公司所有，但商店是由经销商经营。油品业务利润的缩减和便利店利润的增加，使得石油公司试图加大它们对商店的控制。比如，Shell采取了新的举措，选择一些商店直接由Shell运营。在英国，加油站主要归公司所有/公司运营。在美国，加油站运营方式是以经销商所有/经销商经营为主，一些经销商控制着大规模的零售网络。

    对整个零售网络贯彻明确的、一致的品牌战略，是零售业务成功的重要因素。在市场全球化不断扩大，竞争不断加剧的情况下，强大的品牌有助于保持客户的忠诚度。Veba通过收购Aral，使Veba在德国市场获得一个强大的品牌，从而迅速占领该市常这是品牌经营的一个极好例证。

    在石油公司扩充它们便利店的同时，传统的超市也开始渗透到加油站业务。在法国，拥有加油站的超市已占整个油品市场比例的40%，在英国也有同样的发展趋势。石油公司处理这种威胁的一种方法是，与超市联营或合资。斯堪的纳维亚新建的Mango加油站，是由Statoil和ICA/Hakon合资经营的斯堪的纳维亚零售连锁，它是一家具有超市规模与服务的新型超级加油站的典型案例。

    对于数量不多，但规模很大的加油站，与超市和快餐连锁店进行联营的趋势已经非常明确。如果这种趋势进一步发展，最终会形成加油设备只是超级市场和商店的一小部分业务，并与泊车设备全面的集成在一起。