集团公司信息化管理咨询框架

    我国大型企业集团管理存在的主要问题，总结起来可以从四个层面：产业结构、治理结构、组织管控与公司战略来探讨。

    1、产业结构：企业受做大做强的驱使，片面追求企业的规模，过度多元化，在产业关联性与协同上缺乏优势。

    2、治理结构：所有者缺位，董事会职能弱化、监管虚化，权力制衡机制不能落到实处，也缺乏有效的经营者选择机制。

    3、组织管控：组织的结构不能支持其发展战略，总部与下属机构的功能定位与职责不清，权限划分不明，导致上下管理相互博弈，管理效率低下。

    4、公司战略：集团战略管理缺乏系统的规划，制定的战略目标得不到下属企业认同；下属企业战略与集团战略不匹配，战略与运营相脱节。

    上述层面的问题普遍存在于大型企业集团中，但企业各自特性不同，所处发展阶段不同，面临的具体问题会有所差异，对于这些企业，我们需要了解其发展模式的特性，再来探讨如何通过管理的改善解决这些难题。

    1、集团下属业务紧密关联，总部追求对企业资源的集中控制和管理

    这类集团，集团总部作为经营决策和生产管理指挥中心，需要非常全面和深入到对下属企业的各项管理中，包括财务、营销、新产品开发、生产等几乎所有领域的管理。这样的集团企业适合采用操作管控型的集团管控模式，即集团总部通过其职能部门对下属企业的日常运营进行管理。

    2、集团所属业务相关性较强，总部对下属企业所处产业链及其发展趋势有比较深入的了解

    这类集团，应首先构建各业务战略发展体系，各下属企业在总部整体战略指导下，制定自己的业务战略规划，报总部审批后执行；总部主要集中于对下属业务进行综合平衡，保证集团整体利益的最大化。这样的集团企业适合定位于战略管控的管理模式，即总部主要负责集团的整体战略规划、财务和资产运营。

    3、集团下属企业业务相关性不大，总部追求以财务回报为目的的资本运作轨迹

    这类集团，总部主要通过投资回报率来衡量下属机构的经营业绩，其对下属机构的业务基本上不干预。这样的集团企业适合于采取财务管控型的管理模式，即集团总部主要负责整个集团的财务和资产运营、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

    大型企业集团发展的战略意图和其所属产业众多的特点，以及企业最高领导人管理风格的偏好，集团往往并不是简单采取哪种管理模式，而可能是一种或几种混合模式在集团公司的管理中都存在，企业找准适合自身发展的管控模式才是促进其持续发展的硬道理。

    企业集团的发展壮大离不开企业信息化建设的支持，利用信息手段来支持集团企业的管理，对压缩管理层次、缩短业务流程、提高管理效率与监督效果都是大有裨益的。但“罗马不是一天建成的”，企业集团要实施信息化，首先需要夯实、理顺集团管理模式，然后在此基础上有规划、分阶段逐步建设而成。