ERP凸显航天晨光“能力+实力+活力”-航天晨光股份有限公司

     
     二、企业所面临的挑战
    
     自股份改制，尤其是上市以来，航天晨光取得了快速的发展，销售收入实现了六年翻两番。但面临的内外部危机也越来越大：从外部来看，市场竞争越趋激烈，很多资本和技术雄厚的大公司开始进入；从内部来看，快速的发展积累的内部管理问题也越来越多，管理粗放、执行力不强，效率低下，被市场淘汰的风险正在积累放大。问题主要表现在以下几个方面：
    
     1）、公司发展的模式及路径上，还明显地留有粗放式经营的痕迹，外延式的扩张掩盖了内涵式的集约化经营的不足，管理的精细化、规范化程度不高，也缺乏有效的手段。
    
     2）、公司为集团化公司，生产和经营地域分散，销售网路更是遍布全国，所以产品的设计、生产、销售之间的信息关联与共享水平低，常常各自为政，缺乏有效的协调，往往影响产品的交货期、质量及货款的回收。
    
     3）、公司属于多品种、小批量的生产方式，个性化要求高，生产周期长，但交货期由于市场竞争的激烈往往很紧短，因而使得产品设计开发的进行、生产计划的安排相当困难，同时也增加了原材料和在制品的库存。
    
     4）、根据"两头在内、中间在外、关键在手"的原则，很多工序外扩出去后，公司对协作企业缺乏有效的过程控制和质量控制。对供应商的评价和考核体系还有待进一步完善。
    
     5）、公司的ERP系统仅实施了销售系统及两家分子公司，财务系统只解决了电算化，成本核算滞后，不能精细、准确和快速地核算产品成本，难以适应快速、准确报价的要求，给销售部门拓展市场带来一定的困难。
    
     从以上的不足看出，要解决航天晨光存在的问题，实现企业未来持续、健康、快速的发展，尚需在以下几个方面努力：
    
     1）、全面推广ERP系统的实施，克服粗放、随意的管理，实现管理的规范化、流程化和精细化，强化流程和制度的执行力；
    
     2）、全面推广PDM系统的实施，规范技术管理，提高新产品开发的效率和质量；
    
     3）、在全公司建成OA系统，建立高效低耗的异地协同办公网络平台。
    
     到2007年底，公司已建立集团化应用的ERP、PDM和OA系统，企业通过规范业务流程、在线业务协同处理和三流集成，实现了客户和供应商管理精细准确，采购管理规范受控，库存状况准确度随时可查，生产过程动态反映，成本核算框架明确。通过ERP、PDM实施和应用，提高了企业管理的科学化、规范化和精细化水平和企业员工的素质。同时，企业规范了产品数据管理，缩短了产品开发周期，提高了产品开发与制造质量。提高了企业的市场竞争力，取得了明显的效益。
    
     公司信息化建设初步形成了一定的规模，在信息化过程中，相关人员对企业信息化的理解逐步加深，信息化规划和创新能力逐步提高，这些都为进一步做好信息化工作奠定了良好的基础。但信息化建设取得成效的同时，又面临了新的问题。归纳起来，主要表现在以下几方面：
    
     1）、各信息系统独立应用、ERP、PDM两系统虽进行了基础数据规范的统一和数据角度的集成，但两大系统尚未实现业务流程的集成，还未能全面深入地实现资源共享。
    
     2）、ERP系统虽然实现了面向业务流程的管理，解决了业务操作层的管理需求，而向中高层管理者提供的应用与服务较少。ERP系统内已积累了大量的业务数据，对这些数据的分析、挖掘与钻取的手段不够，需建立并借助商务智能系统来为中高层管理者提供决策依据与支持。
    
     3）、缺乏将知识沉淀、积累、评价、发布、再提升的基于知识管理的平台，来积累企业的隐性知识，使员工的知识转化为企业的知识，逐步达到学习型企业的目标。