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企业价值链管理与供应链管理的协同性分析

2014/8/3    来源:互联网    作者:刘益      
关键字:供应链  价值链  协同性  
从价值链与供应链的基本概念来看,价值链管理与供应链管理存在着共性与差异,价值链和供应链同处于企业的价值系统之中,在不同的位置承担着相似的功能,即:协调和优化价值活动之间的关联,这种关联不仅存在于一个企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。因此,价值链和供应链可以在价值系统中得到有效的协同和整合。

    供应链和价值链统一于企业及其管理实践活动之中,价值链是构成企业一切要素的总和。供应链是将企业诸要素连接为一个整体的结构。正确理解供应链与价值链的关系,准确把握其内在本质,是供应链与价值链研究的基础工作,也是指导企业对供应链与价值链实施有效协同管理的前提。

一、价值链基本理论

    (一)价值链概念及其研究的发展

    1985年,哈佛商学院迈克尔.波特(MichaelE.Porter)教授在其所著的《竞争优势》一书中首先提出价值链概念。波特认为,每个企业都是进行设计、生产、营销、进货及维护其产品各项活动的集合,所有这些活动都可用价值链来表示。价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润。波特认为,每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本活动类别构成的。基本价值链可以用来表明如何为一个特别的企业建立一个反映它所从事的各种具体活动的价值链。波特将基本价值链分为基础价值活动和辅助价值活动。基础价值活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和服务;辅助价值活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施(包括:基础管理、发展战略、计划、财务、质量保证等)。虽然价值活动是构筑竞争优势的基石,但是价值链并不是一些独立活动的集合,而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。竞争优势经常来源于活动间的联系,如同它也来自个体活动本身一样。波特认为,联系不仅存在于一个企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。

    (二)价值链理论的局限性

    从总体上看,波特的价值链理论是一个比较成型的企业战略理论。它通过竞争优势将战略制定与战略实施沟通起来,弥补了企业战略领域中将两者割裂的理论不足,对指导企业管理实践起到了非常重要的作用。然而,随着科学技术尤其是信息技术的飞速发展,企业所面临市场的巨大转变以及市场竞争的日益激烈,价值链理论本身所具有的局限日益暴露出来。主要表现在两个方面:

    第一,基本活动与辅助活动划分的局限。波特将企业的价值活动划分为基本活动和辅助活动两类,并将内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务看作基本活动,而将企业的基本设施、人力资源管理、技术开发和采购看作是辅助活动。实际上这采取的是一种传统的分类法。随着知识经济时代的到来,企业的技术开发、人力资源管理变得越来越重要,未来企业之间的竞争实际上是技术的竞争、人才的竞争。因此,诸如此类的活动不但应被看成是企业基本活动而且是企业的关键活动。

    第二,研究着眼点的局限。价值链理论首先将企业为顾客、为自己创造价值的各种活动集合在一起,形成企业的价值链,然后,通过同竞争对手价值链的对比分析,确定企业的竞争优势。这就将着眼点放在了企业内部。尽管在寻求企业竞争优势的途径中,波特提到了重构上下游价值链和联盟等问题,但他并未将其作为企业管理的侧重点。越来越多的理论研究表明,在当今复杂多变的环境下,单靠企业自身的资源无法很好地满足市场需求,促进企业持续发展,必须综合地运用地球上所有的资源,才能实现目标。这就要求企业不但要管理好企业内部资源,而且更要管理好企业外部活动。只有这样,才能获取并保持企业竞争优势,增强企业竞争力。

    显然,价值链理论很难满足企业的这种需求。于是,在20世纪90年代,一种新的企业竞争优势理论——供应链理论便成为学术界和实业界关注的热点。

二、供应链与价值链的联系与区别

    供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。不少学者断言,现代企业的竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链和供应链之间,只有对价值链和供应链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才能获得真正的市场竞争优势。

(一)供应链与价值链之间的差别

    理解整个价值链所创造的价值不是一件容易的工作。基于价值链的管理因此应运而生。沿着价值链,管理产品流动的一系列的活动和信息的过程就称为价值链管理。价值链管理与供应链管理是两个完全不同的概念,两者的理念有显著的区别。具体表现在以下两个方面:

    第一,基本出发点不同。供应链管理基于企业组织的内部,致力于投入品有效率流动,而价值链管理基于组织外部,不但关注投入品,而且还有产出品、供应商等所有与组织经营管理活动相关的部分。

    第二,基本宗旨不同。供应链管理基于提高效率,力争减少成本,提高组织生产能力,而价值链管理基于效益,旨在为顾客提供最大化价值。从这一点来说,

供应链管理是价值链管理的一种手段,一种工具,一种行之有效的管理方法;而价值链管理是供应链管理这种手段所指向的目标。价值链管理的核心是创造价值,而供应链管理注重企业效益。价值链反映的是企业更深层的内容(如经营战略、竞争优势等),而供应链反映的是表层的具体业务运作(如物流、信息流等)。价值链管理是一种战略管理方法,既涉及到具体业务(如计划、库存等),又涉及到一些无形的要素(如公司理念、企业文化等),而供应链只涉及具体的业务。价值链管理与供应链管理存在的差别,如表1所示。
 

价值链管理和供应链的差别

(二)价值链与供应链的关联性分析

    供应链与价值链统一于企业及其管理实践之中,两者的研究对象相同,都离不开具体的企业及业务,如物流、资金流、信息流等。企业间的竞争,实质上既是价值链间的竞争,也是供应链间的竞争。价值链、供应链均是增值链,两者都是由市场需求拉动的,而且随着市场的变化而不断发展。在一定范围内,尤其是制造业内,两者的研究和应用高度趋同,很难区分,以至混用。价值链和供应链的相同点在于两者共同存在于企业的价值系统中,共同依赖于企业的组织机构和管理制度,共同培育企业的核心竞争力,共同经营和运作企业的业务流程(物流、资金流、信息流等)。但事实上,一个企业的价值与企业的核心竞争力、组织结构、管理制度以及供应链活动和价值链活动等因素紧密相关,准确地说,企业的价值增值需由这些关联因素共同创造。因此,可以定义企业的价值V=[Cc+I+(s+v)]/C,其中V为企业价值;Cc为核心竞争力;I为组织结构和管理制度;s为供应链活动;v为价值链活动;C为企业投入。利用价值链与供应链活动的关联模型可以分析各种不同企业的价值链管理与供应链管理的成效。价值链管理与供应链管理的关联模型分析如表2所示。
 

价值链管理与供应链管理的管理模型分析表

三、价值链与供应链的协同模型

    价值链和供应链同处于企业的价值系统之中,在不同的位置(企业内和企业间)承担着相似的功能(协调和优化价值活动之间的关联)。因此价值链和供应链可以在价值系统中得到有效的协同和整合。供应链管理与价值链管理的协同是现代企业管理的灵魂,完整的价值链系统由内部价值链和供应链两部分组成,而企业与多个联盟合作伙伴(包括企业的竞争对手)的多个价值链系统则构成了价值系统中的价值网,如图1所示。
 

供应链与价值链协同的价值系统
图1.供应链与价值链协同的价值系统

 
 

    企业间的竞争,既是价值链间的竞争,也是供应链间的竞争。价值链可以决定供应链,供应链同样服务和服从于价值链。明确价值链和供应链的关系以及供应链是如何在价值链中为企业创造价值,可以指导价值链和供应链的协同管理。

    波特的价值链模型将企业的经营活动分为辅助性的生产活动和直接创造价值的活动,运用该模型,企业可以从战略的角度来分析企业活动中创造价值的核心业务和非核心业务,也可以用来指导企业对同行业或不同行业、同产业或不同产业的企业流程进行分析。笔者引入经济学中的固定成本和变动成本,以及短期均衡和长期均衡的角度改进波特提出的价值链模型。波特模型中的辅助性活动如基础设施、人力资源管理、技术开发等活动同公司的价值创造是没有直接联系的,在短期内其成本是不变的。企业在创业初期固定成本的投入很高,甚至赢利为负值,企业必须通过现有的供应链活动来降低成本、提高效益。在企业进入成熟期后,企业可以改变自己的固定成本,调整规模,供应链活动将成为主要的盈利活动。因此,实现价值链管理与供应链管理活动的协同,可以对波特的价值链模型进行完善。价值链与供应链的协同模型如图2所示。
 

价值链与供应链的协同模型
图2.价值链与供应链的协同模型

    图2中OD为企业提供商品或劳务所创造的价值,即产品价格;OC为顾客获取价值所需支付的费用即产品成本(辅助活动的费用OB定义为固定成本,直接活动即供应链活动的费用BC定义为变动成本);DC为企业获得的超额利润R。

    由图2不难得出,企业所获得的超额利润R在市场上体现为其创造的价值OD与辅助活动和直接活动的成本之差,用图形则表示为长方形OD同长方形OC面积之差,即:R = SOD-SOC= SOD-(SOB+SBC)

    由于SOB由企业基础设施、人力资源管理和技术开发等成本因素构成,SBC由后勤、生产、采购、服务等成本因素构成,因此在短期内,企业在无法调整固定成本时,若要实现其价值最大化,企业必须降低变动成本,即必须依靠价值链来降低成本,增加利润。而在长期内,企业出于创造更多价值的考虑,将不得不调整内部价值链的固定成本和供应链结构,通过优化价值链和供应链流程来创造更多的超额利润。

四、价值链与供应链的协同对策

    (一)建立学习型组织、培养/价值型员工

    在人类进入知识经济和信息时代的今天,市场竞争已演变成学习力的竞争,企业的发展优势就在于/比竞争对手学习得更快。因此,建立/学习型组织是时代的要求,也是企业在新的竞争形势下的必然选择。美国《财富》杂志曾指出:/未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。壳牌石油公司企划总监德格也认为:/惟一持久的竞争优势,就是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。只有将企业打造成/学习型组织,培养出/价值型员工,才能保证源源不断的创新原动力和快速应变市场的能力,才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用,才可能为企业创造出更多的价值。培养/价值型员工,在于使员工成为提升企业服务价值链的核心目标,也是基于提高全员的综合素质,进而提升企业的综合竞争力的考虑。

    (二)积极构建反应性供应链

    根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能),可以把供应链划分为两种,即有效性供应链(Efficient Supply Chain)和反应性供应链(Re-sponsive Supply Chain)。有效性供应链主要体现为供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等。反应性供应链相对于有效性供应链而言,其特点在于以更低的成本(高资源利用率、最小化库存、尽可能短的提前期等)来供应可预测的需求。目前我国印刷企业竞争力普遍不高,市场占有率低,其主要原因之一就在于未实现规模化经营,成本居高不下。如前所述,价值链与供应链的协同有赖于在长期均衡条件下,企业得以改变固定成本,通过供应链的建设和调整,降低成本,从而扩大超额利润。因此,有效性供应链的构建和运作可以有效降低成本,实现价值链管理与供应链管理的协同。

    (三)横向一体化管理策略

    价值链与供应链的协同管理需要企业调整传统的与上游厂家的作业层和技术层合作的物流关系,它需要企业建立与上游供应商、下游分销商甚至与顾客的一种良好的合作伙伴关系,建立/共同市场、共同客户、共同利益的横向一体化的战略协作关系。通过集成供应商资源并发挥其优势,让供应商将其资源和优势介入企业的生产过程,让供应商的质量保证与承诺延伸到最终客户;同时通过下游分销商或顾客的参与,让企业及时掌握市场的变化和拉动顾客的需求,即可以形成横向一体化管理的模式。横向一体化策略可以有效降低供应链成本,充分挖掘供应商和顾客的价值。因此,横向一体化管理模式有利于企业核心能力的培育和竞争优势的获取,以创造和凝聚更多的价值。 

责任编辑:柯欣
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