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BPM的那些事:流程管理落地方法论杂谈

2017/7/4    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:BPM  流程管理  
对于一个持续发展的企业来说,更需要显性的制度流程,让大家都明确知道各自的分工与配合以及做事工序、做事标准,这样利于组织遵守、组织扩展。

四、流程梳理方法

    十五年前有一位ISO认证的老师就说过一句话:流程管理,就是把你现在事实就这样干的甭管有理无理都统统老老实实记录下来,然后按记录下来的做,天长日久的重复做,发现不能重复做了、发现脱成来两张皮了那就再按照现实老老实实修订,修订后再老老实实重复做。这是一个导向。

    企业总是因为有历史包袱、利益山头、老板权衡而无法很通畅很合理的制定与执行,往往是经过很多煞费苦心的设计与妥协总算得到制定和执行。很多企业的管理水平不仅一屁股坐在地板上,更说句气话甚至活在过去时,所以能把现在的事实做法写下来、再重复执行,都已经是一件求爷爷告奶奶的事。很多企业连写下来都没人愿意写、不知道如何写、一写就理想化而不能老老实实记录,更别说重复执行。

    不过我们仍然希望给大家指条正确的路,大家可以根据自己的现实情况来借鉴执行。因为流程不能是独立的流程,它一定和企业的现在开展的业务相关,和企业现在的组织结构、决策模式相关。所以:

    1.从我们开展的一条条业务出发,梳理我们粗线条流程环节。要求一个流程环节限定在一个岗位。如果一个流程环节需要涉及多个岗位,说明这个流程环节还需要拆分。为什么要到岗位而不是到部门,因为部门是虚拟的,是由N个切实的岗位组成的。一些岗位关联紧密因而组成了一个部门。

    有人梳理流程是从现有组织结构/岗位职责来梳理的,但要知道组织结构会因业务而变化,岗位职责也会因业务而变化,所以我们还是以业务作为主干线索是根本。

    2.根据梳理粗线条流程环节得出的岗位,以岗位为角度,从各个流程环节中把该岗位的流程环节都收集起来,这就构成了该岗位的事实职责。但这个事实职责不一定对。我们要对职责进行分类、分层,我们根据职责相关性以及工作量规模,需要把岗位再细分、再分层级别。这样一个岗位就被细分为均衡工作量、合理分级别(高中低人才)配合的若干岗位。

    3.根据这些新的岗位、新的岗位职责定义这些岗位需要的素质要求、工作技能要求。在梳理素质要求和技能要求过程中,还会对岗位细分、岗位级别再螺旋补充完善。

    4.根据新的岗位、新的级别再螺旋细化流程,产生新的一版流程。

    刚才我们提到的方法只是按照业务流这条主线来梳理的流程,但是这样的流程只是协作流程,还不包含管控流程。一个完整的成体系的流程是好几条并行的流程合一的:

    1.在业务流程基础上,叠加PDCA流程:计划/评审、分配/执行、管控检查点/汇报、复核总结/改进、绩效考核。

    2.在业务流程基础上,叠加上财务预算管控、资金管控流程。

    3.在业务流程基础上,叠加上质量保证流程:合规性检查流程、异常级别/响应时间要求/预警报告流程。

    只有这样,组织、业务、协同、管控、财务才能成一个完整事物融为一体而不是各自为政互相脱皮。这样的流程才是有效流程。

五、流程诊断方法

    流程梳理出来了,流程需要检查、优化。这就涉及到流程诊断。有以下一些原则方法:

    1.是否有多头开始、多头结束、没有结束的流程。

    2.是否有死循环、互相等待死锁的流程。

    3.是否有重心不均衡的岗位,这会是以后的流程效率瓶颈,看来还需要细分岗位。

    4.是否有非常复杂的流程,可能需要把这张流程图做成二级流程。但千万不要产生三级流程。流程保持两级正好。如果觉得流程还是复杂,必须要三级流程,可能是因为流程绘制人把一个岗位的工作业务逻辑算法都当成流程了,要知道流程描述重点是岗位与岗位之间的描述。需要三级流程还有个原因就是岗位职责还是太聚焦到某个岗位瓶颈上了,还需要细分岗位。

六、流程与战略

    流程的主干是业务,但业务还有根源,那就是企业战略。企业战略不同,业务就会有变化,业务有变化,那流程、组织都要有变化。所以我们必须让流程和战略紧密结合,这样流程就和战略合二为一。

    我这里给大家推荐战略地图方法,战略地图是这样把战略和流程、组织、财务、IT结合在一起的:

    1.企业愿景、使命、业绩目标(有财务目标、客户目标、市场目标)定义

    2.实现目标的客户群定位、分类

    3.针对目标客户群的产品、服务、营销、销售模式定义

    4.针对目标客户群的产品、服务、营销、销售的流程协同定义

    5.支撑流程的组织定义、人力定义、财务投资定义、IT匹配定义

    更多的知识大家可以阅读相关的战略地图书籍。我们给大家推荐的是卡普兰教授的《战略地图》、《平衡计分卡战略实践》。

七、流程与IT

    企业最头疼的就是流程搞完放到柜子里,企业老板也一直强调要落地。IT作为一种可以固化、可以强制工序、可以信息共享的工具,是制度流程落地最好的工具。

    但经常看到的问题是:管理咨询公司不懂IT,而软件公司不懂管理咨询,导致流程和IT老是两张皮。

    正好现在产生了一类软件叫工作流软件,可以用IT工具画流程图/组织结构图、可以流程版本管理/流程改进、可以把流程的每个环节定义成输入表单和输出查询/报表,也可以记录每个流程环节输入输出的执行效率,这样给流程监控、流程报警、流程绩效评估都带来很好的便利。而且工作流软件把流程绘制和流程固化进IT组成了一体化,这样流程改进部门做的流程就和IT部门很容易对接,不会产生太多的中间传递转换失真两张皮问题。

    我们也要认清楚业务处理软件和工作流软件的区别。比如有些业务处理软件本身就隐含业务流程和PDCA管理流程,比如采购管理、合同管理、价格管理等等。做的好的业务软件都自身包含了工作流引擎和工作流功能,让业务处理和流程管理融为一体。但大多软件商没有这个实力,于是业务处理是业务处理软件,流程管理软件又是一套软件,两套又不挨着。而两者融为一体的软件又非常贵。这让企业都头疼不已。

责任编辑:程玥
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