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执行不按流程走,等于没有执行力

2017/7/30    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:流程管理  执行力  
流程做到位,是实现高标准工作目标的前提。流程执行不到位,工作势必不会有好结果。

3.追求过程的卓越

    那么,什么时候我们有可能出错呢?就是当我们不按流程执行的时候。首先,不按流程执行本身就是工作态度的错误;其次,流程设计的目的就是提高效率并减少失误,所以,我们拒绝流程,也就意味着给自己带来犯更多错误的机会。

    有的人虽然表面上是在按流程执行,但在内心里却把走流程看做“走形式”,这显然是一种误解。

    当我们用“走形式”的态度去执行流程时,就会对工作抱有“差不多就行”的思维。我们并没有意识到,虽然某些工作环节看似不重要,并且不会对工作结果产生直接的影响,但如果我们对每个工作环节都做不到位,其最后得到的工作效果,必然会是不合格的。

    深圳证券交易所副总经理陈鸿桥曾经提出了一个有意思的计算公式:90%×90%×90%×90%×90%=? 答案让人惊讶,是59.049%。这就意味着,即使我们把每个工作流程都做到位90%,经过5个工作环节,我们所得到的结果还是不合格。

    1956年,质量管理大师克劳士比参加了一场质量可靠性研讨会。他在华盛顿的史岱勒大饭店的大厅遇到了一个人。这个人跟他交谈,并给他看了一个盒子,里面放的是一件很特殊的物品,它是由100张类似于45转唱片的碟形物组合而成的。碟片中间用一根棒子穿过,使它们并排平行站列,看起来像一个巨大的潜水艇三明治。在每一张碟片的前端都有一小段红线。

    “每一段红线的长度是碟片圆周的1%,表示这一部分是不良的,至于其余99%的部分则是没问题的。因此,在这里的100张碟片,每一张都具有99%的可靠性。当我转动这一套结构体时,那就犹如一个由100件具有99%可靠性的零件所组成的系统在运作;或者它犹如文书作业,比如说员工薪资登记工作,每100次处理中有99次是对的。”

    “现在我想问你,这整个系统的可靠性有多少?”

    “大约应该是90%吧!”克劳士比回答。

    “啊哈!”那个人笑道:“正确的答案应该是36.4%,因为你必须用99%乘以99%,这样连乘100次。”

    “这就是为什么我们没有一件商品合格的原因了!”克劳士比茅塞顿开地说道。

    现实生活中,零件超过100件的商品不在少数,电脑、汽车、电视,甚至是机械手表,它们无不都是成千上万个零件的组合。而且,这些零件在制造和组装的过程中,并不是由某一个人负责,而是由众多的人在流水线上每人负责一个环节。根据克劳士比的发现,任何一个人在自己的工作环节上做得不到位,哪怕只有1%的不到位,都会直接影响到产品组装后的质量。如果每个人对自己负责的工作环节稍微不到位,其组装出来的产品就不再是“不到位”,而是“不合格”。

    这让我们认识到,只有追求过程的卓越,才能保证结果的优秀。

    有什么样的过程,就会有什么样的结果。如果我们不能把每个工作流程都做到完美,最后的结果,就一定不完美。丰田汽车有一句名言:高品质是设计出来的,不是检测出来的。日本经营之神松下幸之助谈到对质量的执行力时强调:对于产品质量来说,不是100分就是0分,没有任何商量!

    现在我们可以理解,为什么公司一边对我们进行结果考核,一边却又严格要?我们按流程执行。因为只有按流程执行,把流程做到位,才能得到好的结果。

    2008年9月15日上午10∶00,在金融危机的冲击下,拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息通过电视、广播和网络瞬间传遍地球的各个角落。然而,令人难以想象的是,在如此明朗的情况下,德国国家发展银行居然在当日10∶10分按照外汇调期协议的交易,通过计算机自动付款系统,向雷曼兄弟即将冻结的银行账户转入了3.19亿欧元。毫无疑问,这是一个把钱打水漂的举动。

    转账风波曝光后,德国社会各界人士大为震惊,舆论一片哗然。人们普遍认为,这笔损失本不应该发生。因为前一天,关于雷曼兄弟公司破产的消息已经传播到世界各地,德国国家发展银行作为对方的合作伙伴,应该更清楚地知道这一点,并提前做好应对措施。

    事情发生后,德国销量最大的《图片报》,在9月18日头版的标题中直斥德国国家发展银行是“德国最愚蠢的银行”。此事甚至惊动了德国财政部,财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓,一定要查个水落石出,并严惩相关责任人。

    那么,问题是怎样发生的呢?如此一个低级的错误,怎么会发生在德国国家发展银行这样一个单位里面?一家法律事务所受财政部的委托,带着这个问题来到银行进行了全面调查。

    法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员,几天后,他们向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂,只是一一记载了被询问人员在这10分钟内做了什么。然而,答案就在这里面。让我们先看看他们忙了些什么:

    首席执行官乌尔里奇·施罗德:我知道今天要按照协议预先的约定转账,至于是否撤销这笔巨额交易,应该让董事会开会讨论决定。

    董事长保卢斯:我们还没有得到风险评估报告,无法及时作出正确的决策。

    董事会秘书史里芬:我打电话给国际业务部催要风险评估报告,可那里总是占线,我想还是过一会儿再打吧。

    国际业务部经理克鲁克:星期五晚上准备带上全家人去听音乐会,我得提前打电话预订门票。

    国际业务部副经理伊梅尔曼:忙于其他事情,没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。

    负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬:我让文员上网浏览新闻,一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告,现在我要去休息室喝杯咖啡了。

    文员施特鲁克:10∶03,我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻,马上就跑到希特霍芬的办公室,可是他不在,我就写了张便条放在办公桌上,他回来后会看到的。

    结算部经理德尔布吕克:今天是协议规定的交易日子,我没有接到停止交易的指令,那就按照原计划转账吧。

    结算部自动付款系统操作员曼斯坦因:德尔布吕克让我执行转账操作,我什么也没问就做了。

    信贷部经理莫德尔:我在走廊里碰到了施特鲁克,他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息,但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养,一定不会犯低级错误,因此,也没必要提醒他们。

    公关部经理贝克:雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事,我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事,但上午要会见几个克罗地亚客人,等下午再找他也不迟,反正不差这几个小时。

    德国经济评论家哈恩说,在这家银行,上到董事长,下到操作员,没有一个人是愚蠢的,可悲的是,几乎在同一时间,每个人都开了点小差,加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。

    在这个故事中,每个人都是按流程执行,但显然,每个人在执行的过程中都少做了那么一点点,所以就导致了巨大的亏损。可以想象,如果大家都能把自己负责的工作做到位,这3亿多欧元的亏损是不会出现的,德国国家发展银行也不会成为“最愚蠢的银行”。

    银行还是比较幸运的,因为它只是亏损了金钱。如果我们是食品企业,这种做事不到位的行为会带来更加严重的影响:或者给消费者带来生命危险,或者让企业在瞬间崩溃。

    创立于1925年的雪印公司,曾是日本首屈一指的牛奶制品厂家。最辉煌的时候,它在日本拥有34家奶制品工厂,年销售额在54亿美元左右,居同行业之首。

    然而,自2000年6月27日开始,大阪、京都、奈良等日本关西地区的居民因饮用“雪印”相继出现呕吐、腹泻、腹痛等食物中毒症状,仅一天,大阪市卫生部门就接到200多个投诉电话。

    紧接着,“雪印”的另一种鲜奶制品喝后也出现了中毒现象,而且中毒现象多达14000余起。

    中毒事件立刻引起了日本全社会的震惊,大阪警方立即着手进行调查。

    中毒原因很快查清,“雪印”大阪工厂生产的鲜奶中含有金黄葡萄球菌霉素,这些细菌滋生在生产牛奶的输送管道阀门内壁以及阀门附近管道的内壁。

    内壁为什么会滋生细菌?警方通过调查发现,原因是雪印乳业公司大阪工厂的工人没有按规定操作而引起的。

    据调查,雪印乳业公司有严格的卫生制度规定,生产线要每天进行水洗,每周进行一次手洗杀菌处理。

    但大阪工厂职工在回答警方询问时却表示“这几年基本没有按规定操作”,并且承认:“3个星期没有清洗……”

    几乎一夜之间,“雪印”这个日本奶制品王牌就名誉扫地了。

    毫无疑问,是员工不按流程执行的做法毁掉了雪印公司。如果雪印公司的员工都能够按卫生规定操作,这场悲剧就不会发生,接近百年历史的雪印公司也不会在瞬间倒塌。

    我们要认识到,公司的每个流程,都有它存在的意义和价值。我们可以不理解它,但是必须要执行它,而且要做到完美。有人会从自身的利益出发,认为某些流程并没有多大作用,只是增加了工作量而已。但站在流程设计者的角度来看,没有哪个流程会是多余的,所有的流程都是为了得到最佳的整体效果。就像一块机械手表,所有的齿轮都必须按规定运转,一旦某个齿轮出现故障,其他的齿轮就会受到影响。

    管理大师杰克·韦尔奇很早就提出了追求卓越的理念。开始的时候,他也是只关注结果,而不重视过程。后来他发现,这种做法有一定的局限性。例如,下属为了实现卓越的目标,会萌发一些冒险的念头,比如,把产品的价格降低到不可思议的水平等。这时候韦尔奇发现,不能光追求目标的卓越,过程也要卓越。

    所以,在20世纪90年代初期,韦尔奇刚开始推行他的追求卓越经营战略的时候,他更关注财务目标的不断超越。而到了20世纪90年代末期,韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。

    “如果没有良好的工作流程,我们将无法保证目标的实现。现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面。例如,在2000年年底,使GE成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司。我们相信,只要我们改进了工作流程,就必定能够实现那些高标准的目标。”

    可见,把流程做到位,是实现高标准工作目标的前提。流程执行不到位,工作势必不会有好结果。

    执行是否到位,关键就在于对细节的执行能否到位。细节不到位,执行就不算到位。一个好的工作态度,能够保证我们的执行到位。反之,工作态度不端正,即使我们聪明绝顶,也难以保证工作的质量。很多人并没有意识到这一点,总是喜欢凭着自己的聪明“变通”工作流程,结果不但工作没做好,反而失去了老板的信任,甚至失去了工作。

    有一条著名的“墨菲定律”,其所阐述的含义,值得我们重新树立对流程的执行态度。墨菲定律的主要内容如下:

    事情如果有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。

    通俗地说,墨菲定律告诉我们的就是:有可能出错的事情,就会出错。

    那么,什么时候我们有可能出错呢?就是当我们不按流程执行的时候。首先,不按流程执行本身就是工作态度的错误;其次,流程设计的目的就是提高效率并减少失误,所以,我们拒绝流程,也就意味着给自己带来犯更多错误的机会。

    美国杜邦公司在成立之初是一家黑火药生产商,为美国这个新兴国家开山辟路、修桥筑渠提供爆破品。特殊的行业决定了杜邦特别看重“安全”,“安全”伴随着公司的成长,成为杜邦企业文化的核心理念,为公司创造了难以衡量的价值。如今,杜邦公司已经成为世界范围工业安全的标杆。

    2004年7月27日,拥有400名员工的杜邦中国集团有限公司深圳厂创造了一个安全生产的里程碑——安全无伤害5000天。在杜邦全球所有的生产设施中,深圳厂是达到5000天安全无事故的3个厂之一;而且,如果以生产人工时计算,深圳厂更胜于其他两家。

    杜邦是如何做到安全生产的?一名杜邦北京分公司的员工说出了其中的秘密,他说:“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京,我在杜邦一做就是5年以上,原因之一就是杜邦的企业文化,而其中‘安全意识’又是让我印象最深刻的。我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多;每次到餐厅吃饭,假如餐厅是两层的,我一般选择在一楼离出口较近的位置进餐。我太太说我到杜邦工作后,人都变得‘胆小了’,其实这些都是出于安全的考虑。”另一名员工则认为,“安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分。刚加入杜邦时,总觉得执行安全条例是例行公事,但时间一长也就理解了公司的用心良苦,自己也就自觉起来。毕竟安全问题不仅与公司有关系,更重要的是与自己和自己的家人关系密切。安全的代价是无法用金钱来衡量的。”

    这种时时刻刻追求安全的意识,实际上就是在从细节上杜绝错误的发生。而只有当我们把细节做到位的时候,各种难以预料的灾难才能从源头上被避免。

    20世纪世界4位最伟大的建筑师之一的密斯·凡·德罗在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时,只说了5个字:“魔鬼在细节”。他反复强调的是,不管你的建筑设计方案如何恢弘大气,如果对细节的把握不到位,就不能称之为一件好作品。他认为:

    细节的疏忽可以打败一个宏伟的规划,而细节的准确、生动则可以成就一件伟大的作品。

    德罗是这么说的,也是这么做的。当今全美最好的戏剧院,有不少都是他设计的。每次设计时,他都要精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离以及因为距离的差异而导致不同的听觉、视觉感受,计算出哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果,哪些座位最?合欣赏交响乐,不同位置的座位需要做哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果,而且更重要的是他在设计剧院时,会一个座位一个座位地去亲自测试和敲打,根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉的位置等。

    正是这种对细节执行的到位,让德罗设计出了众多优秀的戏剧院,也让他成为世界著名的建筑师。这再一次提醒了我们,要想成为优秀的员工,就要把细节做到位,把流程做到位。因为跨越了流程的执行,就是不注重细节的执行,就会毁掉我们的工作成果。

责任编辑:程玥
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