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集团流程梳理项目的特点解析

2017/11/21    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:流程梳理  
本文介绍了集团流程梳理,和单体企业的流程梳理一些不同的地方。

    最近在一个大型集团流程梳理过程中,发现集团流程梳理,和单体企业的流程梳理,有一些不同的地方。

    1.集团管理流程,与单体企业的流程,关注重点不一样。

    对于大的集团来说,大部分业务都是在分子公司执行,包括设计、制造、销售、交付、售后服务等业务环节。流程梳理过程中很重要的一个原则-端到端,其实在集团层面,无法实现端到端。

    集团各职能部门的业务,其实主要有如下几种:

    (1)对业务进行管控。包括业务管控规则、办法制定及运行监控。不涉及业务的运行环节,例如销售、采购、人力等业务的运行环节。

    (2)制定业务标准。制定集团相识业务、业务流程的标准,以防止出现不同分子公司标准不一致,出现不必要的低效率、业务冲突。可能的标准如设备标准、工艺标准、业务流程标准(如采购、人力资源等业务流程)、业务范围标准(如人力资源的社保标准)等。

    (3)参与部分业务环节。包括业务的重要关键环节;业务跨分子公司、业务板块的协调。前者如销售方面的价格管理、市场marketing管理等环节。后者如生产与销售板块的协调、销售区域之间窜货的处理等。

    2.集团流程梳理项目,管控模式确定、职责划分是主,流程梳理是次。

    在单体企业,不需要对管控模式、部门职责进行详细划分。按照职能设立的组织结构,其实已经把部门职责划分相对清楚。

    而集团管理,却首先需要确定管控模式,其次才是部门职责。

    集团管控模式,包括常见的财务管控、战略管控、经营管控模式。首先确定整体管控模式,再次确定对具体分子公司的管控模式。

    在管控模式确定后,接着是确定集团需要设立多少部门?每个部门的具体职责是什么?除了标准制定、跨公司业务协调之外,确定哪些重要流程在集团层面来做?可能的流程包括投资管理、股权管理、品牌管理、销售价格管理、人力资源之干部管理等等。

    3.集团流程梳理,最终3级流程的内容,和单体企业相差较大

    (1)所有的生产、销售、交付的等业务执行流程,在集团3级流程内基本上没有。这些流程都在具体的分子公司内执行。

    (2)管理类流程居多。典型的流程环节是制定规则(文件)、下发规则(文件)、检查规则(文件)执行。

    (3)协调类的流程,只有完整流程的一部分。产生问题、具体解决问题,都在分子公司内部,只有协调环节在集团职能部门。好比冰山的一角在集团,冰山的90%在分子公司。

    4.对于专业子公司是否应该一并进行流程梳理?

    原则上,集团流程梳理范围只是集团职能部门,所有专业子公司不在流程梳理范围之内。

    但是在梳理集团职能部门流程过程中,必须深入了解专业子公司的业务。简单说来,为了明白露出水面的10%,必须深入分析在水底的90%。否则,没法成功进行集团业务流程梳理。

    5.集团流程优化,产出有限

    集团流程优化,明晰了职能部门职责范围,解决了职能交叉、职能空白等问题;但是最终收入的提升、效率的提升、客户满意度的提升,依然依靠具体分子公司来执行;如果没有对这些分子公司的流程进行优化,无法达到客户满意目的。

责任编辑:程玥
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