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流程的点线面三层优化

2015/10/28        作者:佚名      
关键字:流程  点线面  三层优化  
据调查发现,流程管理在企业的实践已经站在了新的起点,由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。

    “企业流程优化开展了很长一段时间,也在这方面做了很多积累,但是形成的流程总感觉不系统,不落地,怎么通过流程从宏观到微观,从战略到运营,从点到面,形成企业上下的整体协同运作,实现企业战略落地?”这是某企业高层对流程优化咨询项目提出的需求,也反映出企业实践中对流程产生更高的期望。

    据调查发现,流程管理在企业的实践已经站在了新的起点,由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。另一方面,随着企业的扩张和地理范围的不断延伸,如何通过流程优化,实现多组织的协同运作和加强一体化管理,使企业能以更有效率的方式进行管控,对流程管理工作也提出新的挑战。

    针对这些需求,通过咨询实践,我们发现流程优化工作将不再仅仅局限于某个具体流程局部的优化,而应该是点、线、面结合,同时综合借鉴战略管理、时钟管理、项目管理知识管理以及IT等方法工具,推动流程系统级的优化和落地。

一、流程优化的“面”

    流程面的优化包括两方面:流程与战略的配称以及流程运行的时钟协同。通过流程面上的优化,使多组织纵向和战略目标对齐,横向执行的步调一致,从而提升企业战略一体化管控能力。

    1、流程与战略的配称是指流程运行的目标、流程对应的业务模式、流程运行所需的人财物资源配套都与企业的战略相匹配。

    迈克尔.波特在《战略配称》中提到:整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。通过建立一个环环相扣、紧密联接的链,使企业各项活动有机组合,将模仿者拒之门外。这里环环相扣、紧密联接的链就是企业整体的流程框架体系。

    该流程框架体系上起始于战略及计划预算制定流程,通过战略及计划预算制定,确定各业务流程领域的流程目标以及需要的资源支持,形成具体的业务运营计划。业务运营流程的构建则需要和企业的战略及流程目标相匹配,如企业战略要求快速响应市场,则供应链流程的设计优化更多考虑如何提高柔性。最后,通过运营流程中的信息反馈,进行战略执行监控,从而形成战略到运营的PDCA闭环管理。

    将该流程框架细化分解到各子流程后,对子流程间的相关衔接或输入输出关系进行连接,形成一张流程关系总图,虽然流程清单分解会是一张树状图,但最终形成的流程关系总图是一张网状图,各流程间都是相互支撑和衔接的。如果一个流程关系总图上,一个流程和其他任何流程都没有输入输出或者链接关系,说明或者是完全独立的一个业务,或者是冗余的职能。

    企业的最高管理层是这张整体的流程框架总图的责任人,其核心任务是确定企业战略,同时在流程间建立配称和相互衔接关系。

    2、流程运行的时钟协同,其核心是多组织多领域综合计划体系的管理,通过对流程的运作加上时间,形成一张运营节拍全景图,使所有人员按照统一的时钟运作,从而使企业运作形成稳定的节奏,实现多组织的运作协同。

    从宏观上来看,流程运行时钟设置首先要考虑企业的业务特征和外部的环境影响,如服饰企业生产运营表现出的明显的季节特征;快消品企业的淡旺季特征等,这种运行时钟多半以年为周期,是企业战略流程和重大业务运营活动所遵循的运作时钟;如某企业市场策略的制定——执行——绩效评估是围绕着每年三个产品销售季来进行;某企业大型经销商年会时钟的优化,既考虑避免与外部大型事件冲突,同时还要考虑考虑市场启动因素,春运因素等。

    从中观上来看,通过时钟优化,从时间的角度来解决跨组织资源难以统筹协调的问题。如我们经常发现临时召开一个会议难以召集齐需要参加的人员,或者要处理的问题都是零散的,难以提高效率,针对这种情况,则需要对多个流程的时钟和会议进行整合。如某营销组织通过流程时钟优化,使得总部的品牌和销售职能管理人员在上半月可以跑市场,收集信息和问题,在每月下旬集中在总部讨论问题和改进;同时对于区域自下而上提报的一些产品、价格、促销等需求审批流程,统一时钟,使总部的审批时间统一放在每月下旬,通过这种改进,推动品牌和销售线上线下的配合,提高了流程的审批效率,同时在总部和区域公司自上而下形成一个稳定的运营节拍。

责任编辑:邱旭东
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