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组织变动不能是流程问题的邦迪

2015/11/13        作者:佚名      
关键字:组织变动  流程问题  
流程一旦形成,尤其是跨职能的流程,就是个三头六臂的大妖怪,很难改变,不管是处于哪个层次的管理者。

    流程一旦形成,尤其是跨职能的流程,就是个三头六臂的大妖怪,很难改变,不管是处于哪个层次的管理者。所以,流程总是只有往上加的份,没有往下拿的理,越来越复杂。组织是活的,好动,企业就经常调整组织,希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年,直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话,说如果你喜欢你的老板,不要高兴得太早,6个月后你会有一个新老板;如果你不喜欢你的老板,也用不着伤心,6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

    企业调整组织有一定的道理。事情(流程)是死的,人是活的。通过人事、组织变动来起到杠杆作用,往往有意想不到的好处。比如计划和生产经常掐架,那好,让他们汇报到同一个总监去;质量和采购经常意见相左,那好,把他们划归同一个总监,既要负责采购降本,也要负责质量达标。再比如说为了增进设计与采购的协作,尤其是新产品开发阶段的配合,让两个部门相邻而坐,甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公——这些都可以促进团队协作,加快产品开发的速度,提高产品开发质量。

    但是,正因为组织变动相对比产品、流程变动容易,所以经常被滥用,成了对付低效的流程和系统问题的邦迪,结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为补丁,掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题,于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会,也失去了把成本真正做下来的机会。用组织来解决系统、流程的问题,往往是个高成本的解决方案。

    比如有个公司生产大型锅炉,产品的定制化程度高,非标件多,交期长。公司这几年快速发展,规模越来越大,部门壁垒林立,流程缓慢,从车间到供应商,交期越来越难控制。为了确保供货,他们想成立个项目组织,协调产供销。再比如有个高科技企业,这几年也面临同样的问题:规模在变大,产品和流程的复杂度大增,部门之间壁垒重重,交期没法保障,成本做不下来。他们的解决方案是成立专门的供应链部门,协调生产、计划和采购。

    职责不清,本质上是个流程问题——流程就是来明确做什么、怎么做、由谁做的问题。职责不清,得靠明确主要流程来解决。不从流程上下功夫,光从组织上做文章,殊不知只能让事情变得更复杂:本来各部门之间就职责划分不清,人浮于事,现在多了一个部门,职责就更加混乱,更多的时间花在扯皮上。作为新的组织,为了立足,项目组和供应链部就想方设法把自己“设计”进流程里,导致会议更多、审批更多、流程更慢;原来的各职能为了防止被削弱,同样想方设法把自己设计进流程里,强化自己的职能,层层把关。就拿上面的供应链管理部来说,没设之前,销售得追着计划、生产和采购要货;设了之后,理论上是简化关系,让销售只跟供应链一个部门打交道,实际上因为供应链部的定位不清,只是让销售的“债主”由原来的3个变成了4个,日子一点也没有好过。结果呢,机构越来越多,事儿越来越难办,基层怨声载道,老总头痛不已。

责任编辑:邱旭东
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