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致思考未来的中国企业经营者同行

2016/1/30        作者:陈广乾      
关键字:企业竞争  管理  核心能力  
企业的竞争归根结底是管理的竞争,而管理的竞争归根结底是能力的竞争,是企业有没有核心能力,是企业DNA健壮与否的竞争。

    岁末岁始,多少年都是自己写给自己,思考和规划新一年到底怎么做。今年突发一种莫名的冲动,想写给做企业经营的同行,而且很大胆用了“新年文告”。

    新年文告这个词,究其原意,也就是新年伊始,想写篇文章,不仅是写给自己,而是想写给,想告诉更多的人,仅此而已。

    在提笔准备这份“新年文告”时,听到CCTV新闻,国家终于在步入2016年之前,在十三五开局之前,在国家和企业结构转型进入关键时刻之前,给企业送了政策减负大礼包。

    这使企业经营的外在环境会趋好,但对每个企业个体来说,外在环境是普惠的东西,根本的还是练好内功。

    逻辑很简单,100多年全世界企业发展的历史告诉我们一个几乎绝对的真理,那就是:

    企业的竞争归根结底是管理的竞争,而管理的竞争归根结底是能力的竞争,是企业有没有核心能力,是企业DNA健壮与否的竞争。

    这个能力的外在表现就是企业的产品和服务,最终表现就是企业的财务绩效。互联网来了并没有改变这个根本逻辑。

    但在互联网这个大背景下,在互联网时代,我判断,企业核心能力的培育,在今后相当一个历史时期内,会表现为,企业的互联网转型+工业4.0+大数据。也就是说,对企业家,或企业经营决策者来说,

    今后企业经营的基本逻辑是互联网转型,是工业4.0,是大数据,是打造这三个核心能力的统一体。

    互联网虽然没有改变企业经营的本质,豆腐还是豆腐,火车还是火车,但互联网将重塑企业核心能力建设的结构。

    为什么?

    我们探寻一下最近几年的轨迹。互联网对企业造成直接和深刻的冲击不是从百度的搜索开始,而是从阿里的在线电商开始。现在大约有30万家企业放弃了自己的门户商城,或根本就没敢建自己的商城,而在天猫平台上开设了70多万家旗舰店。

    传统2C企业终于承认,在传统一代(1G)分销渠道和实体门店之外形成了一种新的渠道(2G电商)体系。

    然而,这两年小米在电商居于在线销售绝对统治地位之时,既不依赖天猫和京东,也不建传统渠道,通过与用户的直接交互,实现了用户到厂家的直连(C2F),一年也能卖几百个亿。这个商业模式的创新,加上腾讯微信,这个前所未有,闻所未闻的人与人交互工具的勃兴,使传统2C企业终于认识到:

    互联网带给他们的不仅仅是一个新的交易渠道,而是一个可以直接触达到用户的革命性的工具。

    这就解释了2015年是传统2C企业O2O元年。每天估计都得有数十或上百的重的App或轻的微应用诞生。大量传统企业在天猫电商上的惨淡经营,一年到头甚至血本无归,迫使它们越来越执着探索直接走向用户,直连用户,这就是又一个新时代,即3G时代:传统企业开始重塑自己全渠道交互、交易和交付时代的开始。

    3G时代O2O全渠道的先知先觉者,大胆拓荒者已经开始有起色。在这里向他们表示新春祝贺。

致思考未来的中国企业经营者同行

    我们依照上面的轨迹需要继续往前走。开发了APP,上线了微信公众号,直接够到了用户,这是一个进步,但到此为止,这只是工具上的进步。

    绝大多数2C企业,以往一年生产几十万双鞋,几十万瓶酒,不知道卖给谁,不知道用户在哪里,不知道用户对你产品的诉求是什么,不知道怎么触达到用户。因为中间隔着分销,隔着门店。

    但有了APP和公众号,有了微信圈群,销售就增长了吗?很多企业老板发现,不但没有,反而成本增加了。

    因为,为获取用户下载,不是打赏,就是打折,给予各种承诺,用户很聪明,领取了很多好处之后,随时一个动作就卸载了。这表明,与用户的交互,并不是开发APP工具那么简单,工具的开发不是核心能力,核心能力是与用户心灵的沟通,是产品与服务上让用户惊喜的“客户体验”。

    比如,今天和未来母婴产品的主体用户是90后了。90后的“视觉系”特点是什么,90后SNS传播的DNA是什么,90后“治愈系”的动漫、植物、女神、电影是什么,不了解这些,一个工具的APP有什么用呢?

    90后用户会直接而且大大方方的告诉企业经营者:如果你不能吸引我,即使再了解我,也然并卵。

    我们知道,“然并卵”今年成了互联网热词。

    这个带给我们企业家,销售与市场营销核心能力建设上的一个全新课题:交互、交易与交付必须要三交直连,三交直连的工具是三官,官网、官微和官博,如何培育经营三官的能力,从而实现品牌故事化、品牌人格化和品牌时代化(三化),这对传统用惯了硬广的企业来说,是Marketing能力建设的新挑战。

    这个挑战的艰巨性还在于,企业决策者要认识到,背后需要投资建设强大的“三台系统”:即前台系统,如APP、微信公众号、CIC(用户互动中心),与中台系统,线上电商、线下POS以及业务规则匹配,以及与后台系统(ERP下单、OEM生产与仓储物流系统)的打通。

    目前,就我了解,三台全部打通的实体企业并不多。而不打通前中后台系统,就谈不上实现三数:传播层大数据、销售层大数据和用户层大数据的获取,因此,也谈不上用户的画像或标签,因此,就谈不上基于大数据分析的精准营销。

致思考未来的中国企业经营者同行

    到这里,互联网转型轨迹的描述还没有结束。

    个别先行的企业,在初步实现了“五个三”(三交、三官、三化、三台和三数)之后,已经开始从用户大数据分析模型所实现的精准营销开始倒逼产品全生命周期能力的建设。前一个逻辑是实现“让产品找用户”(精准营销),而这个逻辑是实现“让用户找产品”,可以说是精准产品研发,可以说是爆款开发,也可以说是尖叫产品开发,这是企业梦寐以求的至高境界。

    过去,产品开发是开发部的闭门造车,是造好了推向市场,而现在从产品规划开始,甚至从产品创意开始,用户就参加,就体验,从中找到爆款DNA。

    “用户交互”这个发动机,不仅开始进入尖叫产品开发领域,也开始推进到更后端的供应链领域,也有的开始推进到经营决策。

    说到这,可以看出,互联网对企业真正的冲击是从电商开始,但互联网绝不仅仅是电商。互联网带给企业的,是真正的结构转型,是不折不扣的企业能力结构的重塑。

    轨迹描述到这里就停止了吗?没有。

    大量B2B企业,比如,装备制造业、工程机械行业、钢铁石油流程行业、造纸行业等的老总这一两年也都在苦苦思索,互联网就是电商吗?如果不只是电商,那么对B2B企业意味着什么?

    可喜的是,有些B2B企业老总,今年开始构建基于大客户的互动营销垂直式企业互联网门户,也有有志于当生态链链主的企业,开始构建行业联盟性销售平台,做平台的整合者。他们同时在勾画对上游供应商的采购平台。

    有一家大型B2B企业,2014年底联盟型互联网销售平台上订单终于上线了,2015年6月营销、服务、物流和融资模块上线了,年底把整个公司的管理和考核都搬到了互联网上面。这家企业在B2B领域的率先探索,对那些还在苦苦思索的老总而言,确实是一个成功的航标。

    那么,互联网转型和工业4.0又是什么关系呢?为什么是互联网转型+工业4.0呢?为了搞清楚它们之间的逻辑,切记,不是学院派勾勒的理论推演逻辑,而且企业经营的事实逻辑,我画了一张结构与逻辑图,如下:

致思考未来的中国企业经营者同行

    工业4.0不应该仅仅是智能制造,更不应该仅仅理解成智能机器人传感器或RFID。

    工业4.0从根本上是用户个性化和多样性需求的满足。

    我个人的思考,在2.0即工业化时代或者大规模制造时代,满足的是基本的消费需求,2.0的主要标志应该是品质管控下的精益制造。3.0是自动化时代,是进一步满足用户有约束条件的个性化需求的时代,3.0的主要标志是基于模块化的大规模定制。而4.0则是通过更高形态的智能化、智慧化,靠IOT(物联网),靠机器人为代表一系列智能技术和产品满足用户更广泛、更丰富的个性化需求,同时也不要忘记,有些基本需求永远是标准化和大规模的。

    4.0的主要标志,和很多人的理解不同,我个人认为是,以iMES为基线,以品质管控下精益制造为基准,加上基于IOT的设备、工序、过程和制造执行各层面机机和人机交互数据分析与预测模型。

    前互联网时代,由于技术条件的限制,由于认识上的滞后,也由于过去三十年根本上还是生产者主权,我们没有发展出IUS体系(洞察你的用户,理解你的用户,满足你的用户的多样化需求),这是互联网时代带给我们传统企业最大的利好。

    从这意义上理解互联网转型更准确。而这个IUS体系也正是工业4.0的出发点和发动机。IUS的真正实现,对绝大多数制造企业而言,就是工业4.0,就是从工业2.0逐步走向工业4.0。

    如上图所示,工业4.0最本质的意义在于,提示我们企业的决策者,企业经营的未来之路,就是要锤炼自己工业2.0经3.0到4.0的核心能力,比如,以体验和交互为驱动的三交直连(交互、交易和交付直连)的能力,协同设计和模块化设计的能力,以iMES为基线的高级计划、智能排程、质量追溯、立体防错的能力,大数据预测模型构建的能力等。

    马云在总结阿里的经验时,他认为阿里的核心能力主要是两个:大数据和支付。电商企业中最重视大数据,从大数据中获益最多的也是马云。传统企业的经营者,也开始认识到大数据对企业的意味,已经或正在开始大数据应用的探索。

    我这里想说的是,我个人不认同大数据主要是海量或巨量数据(台湾管大数据叫巨量数据),这是外在表象。

    互联网到来以前,一个全球性大企业每天订单处理的数据量也不可谓不大,大型钢铁企业MES层或过程控制系统小时分钟级的数据,国家电网的数据,电信运营商的数据,都是巨量数据,但又怎么样了呢?

    大数据的本质是通过对数据的采集和分析,创造出以前没有的新增的价值,以前做不出来的对未来的预测。

    判断是不是大数据,我的基准点就是两个:价值新增和对未来的预测。

    我们做过一个企业,过去一直有2000多万会员数据,但没有带来什么销售的新增,现在通过大数据精准分析,从分析一直到前端基于分析模型的应用实现,带来了会员复购率的明显增长。

    我们还做过一个企业,通过对520个业务断点的数据分析,开发出卓越运营大数据模型,经营上的“止血”,带来了数千万的新增收益(损失减免的效益,类似洪水分析模型)。

致思考未来的中国企业经营者同行

    今天我们见到的那些优秀的企业,比如,优衣库、Uber、丰田、西门子、华为、海尔等,后面我们看不见的地方,一定有非常优秀和老道的大数据分析团队。

    人们老说,你看Uber,没有一台车,也不养一个司机,就能控制出租车市场。依我的观察,Uber的核心能力,主要聚焦在它的卓越运营力和大数据建设上。

    我们试问,在中国企业,有“大数据运营管理中心”的企业有几个?有大数据科学家的企业有几个?

    我个人非常强固地坚信,未来10年20年判断中国企业能不能成为全球最有竞争力的企业,必不可少的量化标准,是行业对标的大数据增值分析模型。比如,钢铁企业最优成本结构分析模型,离散制造业基于批次和料件的质量追溯分析模型,基于用户360度画像的精准营销模型等。

    模型,通过市场绩效验证的模型,是企业经营管理的最高境界,也是最高能力所在。

    企业经营的同行们,不要期待2016年,甚至随后的两到三年,市场可能会根本好转,经济结构转型、国家管理现代化,没有那么容易。

    不要把大量的精力花费在外在宏观环境的期盼上,那是去佛堂祈祷的心态。市场不好又怎么样呢?市场不好对缺乏核心能力的企业是灾难,但对花苦功夫打造企业核心能力的企业是福音。

    到底什么是企业的核心能力,每个人的看法都不尽相同,我的看法,或我对企业核心能力顶层结构的看法,就是下图。

致思考未来的中国企业经营者同行

致思考未来的中国企业经营者同行

    如何理解这两张图所揭示的企业核心竞争力,是广乾草记接下来想与各位交流的主题。

    最后祝企业经营者同行新春快乐!

责任编辑:邱旭东
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