重拾敏捷性的返老还童药

    还记得你的公司规模不大的时候是什么样吗，或者在初创企业工作时的样子？遇到问题时，你把关键人员拉到一起来，弄明白了需要怎么做才能适应新情况，然后一起卷起袖子做了。但现在不同了，你们是跨国企业了，从管理层在董事会上拿出新创意到公司执行创意，足以等到天荒地老。你曾经掌握的那种敏捷性早就消失了。全球各大企业的领导者都希望有给企业用的返老还童药，只要一颗就能回到简单、易于管理的旧时光。

    公司想要做什么是“战略”问题；而公司知道怎么做是“能力”问题；公司实际做的内容是“流程”问题。所有这些事情都存在联系，彼此之间的快速响应就是“敏捷性”。

    企业如果想正确地执行战略，就需要培养正确的能力并制定正确的流程，这本身就是一项挑战。在面对特定变革时，这是个持续、动态的过程。有三种关键的能力可以让你更容易跟上变革的速度：

    一是了解战略、能力和流程之间的真正联系；二是同步你的认知与现实情况；三是去除会妨碍变革流程顺利展开的技术壁垒。

了解战略、能力和流程之间的联系

    公司利用指导战略来详细说明组织想要达成的结果，以及预想的实现手段。对于由企业领导者、运营经理和流程的实践者构成的社群来说，他们的责任在于判明需要完成哪些工作，以及用哪种方法能够最有效地达成目标。如果他们采取的行动没有与战略关联起来，也没有根据战略进行衡量，那么公司达成目标的可能性就微乎其微。

    对许多人来说，战略和执行之间的差距都是个棘手的难题。敏捷性要求的不仅是在某一个时间点拉平战略和执行之间的差距，而且是要动态地维持两者同步，从而确保在战略发生变化时让执行跟上。除非你们是一家非常小的公司，信息能够公开、自由地流动，否则就应创建一个运营模式，因为这是宣传和管理战略执行的最佳方法。

    这个运营模式要能描述组织开展各项工作的方式、原因以及这些工作彼此互动的机制。你可以将这种运营模式视为一种机械蓝图。每项工作既独立又与彼此关联。在运营模式里，你可以看到组织的战略目标、运营业务的能力、职能部门、流程和任务，以及帮助组织交付成果的结构和技术。对全新的模式而言，定义价值和所希望达到的绩效也很关键。有些人认为战略应该独立于该模式之外，有些人则认为应该在该模式中说明战略，但总而言之，将战略作为该模式不可分割的一部分将有助于强化战略与其他组织元素之间的联系。

    战略：制定战略通常被视为是自上而下地建立运营模式的第一步。这并不表示需要对每一个战略建模，再查看其他业务元素——这会让分析手段失去意义，除了让许多高管和企业架构师忙作一团，根本不会为你的企业创造出任何实质上的价值。从一个战略开始，深挖下去，这才是更实用的做法。

    在开始战略建模之前，你应该先问以下几个问题：

    客户为什么买我们的产品和服务，而不是竞争对手的？（例如，我们在哪些方面领先于对手，我们必须保持什么样的领先优势？）

    我们在什么地方明显落后于竞争对手或低于客户期望？（例如，我们能在什么地方进行改善？）

    不管我们在其他领域有多优秀，如果在哪些特定的领域不进行改善，就有可能失去客户？（例如，我们必须立即进行什么样的改善？）

    在你回答上述问题时，与一些需要你处理的重要领域相关的想法便会开始浮出水面。为每个领域理出关键的成功因素，并为每个成功因素制定一个关键绩效指标（KPI）。弄清楚每个战略目标有哪些关键的成功因素和关键绩效指标，能从实际上完善战略，找出最理想的方式将其整合起来。随着时间推移，衡量方法能帮助组织决定可以接受的范围，以及更准确地设定指标。当企业决策者可以在基于角色的绩效看板看到这种信息时，他们便能深入地了解需要在什么地方进行运营变革。

    能力：业务能力决定了能够运用各种技能、资源和能力做什么。为了方便理解，这些可以被分为核心、战略和支持性的能力，但最重要的是必须根据整体战略划分。

    运营能力可以根据业务领域和事业群进行组织，从而更清楚地分辨如何在公司的不同部分中使用，如果你的组织出于治理或合规的理由让资源和流程各自独立就更是如此。

    流程：组织的流程版图是按照等级（也有可能从不同的角度）来说明和查看流程的一种手段。创建这样的版图通常先从一个问题开始：“客户价值链的核心流程是什么？”在如今的商业环境中，如果企业要改变业务目标或改变其衡量的指标，便需要快速评估自身是否有能力实现该变革。流程和所开展的工作也必须进行调整以贯彻新的措施。必须在某种变革的理由变形或过时之前就迅速进行企业的整体适应或转型。

    在大型的组织中，很容易构想出几种战略、能力以及流程，还有它们彼此之间的关联构成的复杂度。运营模式能够揭露出这种复杂度，并帮助组织看清变革如何在组织中扩散，哪些领域受到了影响。这种元模型是可以提供报告的，但也没必要用分析师才能看懂的艰深报告来折腾人。它应当向管理层提供高层信息，并以易于理解的图形和指标帮助定位彼此之间的交集，而随着人们进一步深入接触业务的核心，所获得的信息会更加详细。关键在于一直追踪到组织最低级别进行的工作流，从而促成流程的转型，而不是在失去活力后变成未能实现的战略计划。

同步你的认知与现实情况

    从战略到执行的运营建模是一个绝妙的开始，让你能够对公司职能快速应对变革的机制有足够的了解。但这些模式还存在一个问题——它们往往表现的是人们想象出的“现实”，而除非与真实数据紧密关联，这些模式经常会偏离现实。以下是加强模式与业务实际运作机制之间关联的两种方法：

    将直接来自流程的绩效数据引入该模式。一旦确立了关键成功因素和关键绩效指标，并根据这些因素和指标衡量流程，就能够以流程版图和战略模式为前提采集来自流程的数据，以清楚地显示流程的进度。你应当在流程模式中显示绩效指标数据来自何处，并将任务与战略模式中的指标重新关联。

    将流程模式与运作中的工作流实况关联。重要的是，模式不能只存在于自身假设的环境中。一个流程并非所有的环节都是自动化的，而工作流也并不是所有环节都在数字系统中执行。说明工作如何在不同系统和流程中以及不同部门间传递的全面的端到端图像太过复杂，以至于无法仅用以IT为中心的环境来进行描绘。

    尽管如此，将这些模式与真实的实施情况挂钩有助于保证模式的准确性。不论是以蓝图为基础，与大型的ERP系统进行密切整合，还是以模式为导向对工作流进行部署，抑或将这两种手段结合在一起，整合都有助于减少频繁出现的脱节现象。在项目启动前就与现实脱节的模式会被抛弃，基本不能当作资产用来支持组织持续保持敏捷性。

去除影响变革展开的技术壁垒

    随着数字业务成为常态，IT部门由于要实施和维护诸多复杂的系统与架构，而承担了更多的责任。即使IT资源丰富的公司也会设法对项目划分优先级别，并在掌管系统方面给予业务部门更大的权力。

    如果运营模式能够描绘出一条清晰的路径，显示出需要实施或改变哪个流程以执行更新后的战略，那么在掌握了这种模式后，企业就能根据工作流的新要求建模，或查找优化现有工作流的方法。如果下一步是通过游说获取IT资源来实现变革，那他们可能会等到天荒地老，或只能得到一份昂贵的内部项目提案。幸运的是，系统正不断适应企业，变得越来越容易实施，不需涉及大量编程或IT部门的大量参与。并非每种工作流都必须在大型、复杂且难以适应的系统上执行。业务团队要找的让他们能自行批量管理工作流的定义和部署的业务自动化系统。

    有许多流程都能在ERP或其他IT负责的系统之外运行。如果记录系统需要整合点，例如写入和读取这些流程的数据，应在这些流程之上架设业务友好的工作流系统，从而在工作流逐渐发生变化时让公司更易管理。