让流程穿越职能壁垒

    10年来，江苏省电力公司（以下简称江苏电力）销售电量增长了300%，而且，随着特高压、智能电网建设，经营管理也变得越来越复杂。然而，他们的员工人数却减少了47%。以更少的人力资源创造更高的绩效，得益于持续的优化组织结构和业务流程，不断加强企业信息化建设，统筹管控业务、核心业务、支撑业务等方面管理体系建设，构建科学高效的流程、职责、制度标准、风控、考核“五位一体”管理体系。以业务流程“穿越”为手段，促进各专业、各层级和谐运转；理清各级单位的责权分工，界定岗位职责；加强标准化、信息化建设，提高服务效率和质量；强化风险控制的紧迫感、重要性，保证电网安全，促进质量提升，推进依法治企；构建以效率、效益为导向的绩效管理体系和激励机制，激发广大员工工作热情。

一、构建以流程为基础的“五位一体”管理体系的指导思想

    江苏电力构建以流程为基础的“五位一体”管理体系，是为了解决管理上存在的一系列问题：一是部分业务流程存在多职能交叉地带，职责不清、接口不明、管理空白问题，业务流程未细化到岗位，与职责体系衔接度不高，与信息化流程存在差异；二是部分制度标准与业务流程结合不紧密，制度标准操作性不强，缺少流程绩效指标，流程、制度标准执行难以检查、监督和考核；三是对企业全面风险管理、社会责任履行的认知度不够高，导致管理深化工作缺乏动力；四是在信息化建设方面，端到端流程尚未全线贯通，缺乏对公司整体运营的监控、端到端业务流程分析等高级应用，整体生产经营决策尚不能提供有效支撑；五是随着持续推进管理变革，组织机构、业务模式、管理流程、制度标准、信息系统需随之不断优化和调整，传统的文本编辑方式人工量较大，缺少快速响应变革的基础管理信息化平台。

    该体系的核心思想是，以提高管理效率、提升经济效益为根本，运用价值链理论、端到端流程方法，以及ARIS流程管理工具，构建以业务流程为基础、岗位职责为保证、制度标准为依据、风险防控为重点、考核评价为导向的“五位一体”管理体系以及相应的信息化管理平台，重点解决职能管理体系重复建设、管理规则政出多门、管理要求冲突矛盾、信息系统业务壁垒等突出问题，实现分散式多职能管理体系向基于流程的统一管理体系整合提升，推动管理由职能驱动型向流程驱动型转变，促进企业信息架构的持续完善以及业务应用信息系统的更加紧密集成，为公司变革发展提供快速响应的管理平台。

    重点是将与电网安全稳定运行、供电质量以及满足电力市场需求切实有关的流程、职责、制度标准、风控、考核作为核心要素，构建“五位一体”管理体系。其中，流程是确保各项业务顺畅运作的基础；职责是确保各流程环节责任到人、落实到岗的重要保证；制度标准是确保各层级、各部门、各岗位规范执行流程的主要依据；风控是确保合规运营、电网安全稳定运行的关注重点；考核是确保实现战略的目标导向。

    通过梳理、优化和固化流程体系，对应流程环节植入职责、制度标准、风控和考核要求，制定各管理要素相互协调的标准化文档，建立“五位一体”运行管理信息系统和运营监测（控）平台。

二、梳理并建立覆盖全业务的流程体系

    1.建立流程体系架构

    为有效打破部门、专业壁垒，改变以往按照部门职责构建流程体系的传统方式，江苏电力按照电网企业业务运行客观规律，系统梳理业务路线总图，并按照不同的利益相关方、电压等级、业务属性逐级细化，形成由业务路线总图、企业级端到端流程、专业管理流程三级组成的流程体系架构。

    一是系统梳理业务分类。将江苏电力的业务分为管控业务、核心业务、支撑业务三大类。其中，管控业务对核心业务起到指引、控制、监督等职能作用；核心业务体现公司的主要价值创造过程；支撑业务为核心业务提供各类资源支撑和运行保障。

    二是设计业务路线总图。深入研究电网企业业务路线，明确企业价值链基本过程，按照电网企业运行自然规律，以电能传输为主线识别电网企业的不同供应商和客户，体现管控业务、核心业务、支撑业务的联系，设计业务路线总图。业务路线总图两端是供方和客户，中间是电网企业，上方是战略管理、规划与计划管理、安全质量管理等管控业务，横向是客户接入与变更业务、电源接入业务、购电业务等电网企业核心业务流向和业务单元关联关系，底层是人力资源、财务管理、物资管理核心资源等支撑活动，支撑和保障管控业务、核心业务有效运作。

    三是设计企业级端到端流程框架和目录。企业级端到端流程是指以企业价值链整体为对象，以客户、市场、政府或机构以及企业的利益相关者为“端”（输入端或输出端），所形成的一系列连贯、有序的活动（包括生产经营核心业务活动以及相关管控业务、支撑业务活动）的组合。应用业务流程端到端方法，根据业务路线总图，以管控业务、核心业务、支撑业务协同为原则，构建企业级端到端流程框架和目录。

    四是设计专业管理流程目录。以管控业务、核心业务、支撑业务三大类别，以及战略管理、规划与计划管理、安全质量管理等业务分类为框架，按照专业逐级细分，形成1079项专业管理流程目录。

    2.分析优化专业管理流程

    按照专业管理流程纵向穿越各层级，直至延伸到工区、班组，横向展开到各部门，流程环节细化到岗位的要求，系统识别各专业管理流程存在的问题。重点解决职责不清、接口不明、流程环节横向未展开到部门、流程环节纵向未贯穿到底、流程环节未细化到岗位、流程环节逻辑关系错误、业务环节缺失、业务表单缺失等八大类问题，提高专业管理流程的精益度、精准性和客户市场的响应度。例如，在售电与服务业务中针对95598业务咨询、故障抢修管理等流程，以客户和市场为导向，创新营销服务模式，95598服务热线运营模式变“各地市公司自行运营”为“省统一集中管理”，通过流程优化建立起横向集成、纵向协同的省、市、县整体运作服务机制。2012年，95598人工电话接通率达到96.68%，比优化前人工电话接通率提高1.02个百分点；2012年5月到8月迎峰度夏期间，客户代表人工通话时长为105.44秒，比优化前缩短6.31秒；人工电话接通率为96.74%，比优化前提升7.75个百分点。同时，优化客户接入与变更业务中的220千伏高压新装、增容管理等流程，推行“一站式”集成服务，压缩管理层级、减少中间环节、强化专业部门协作、提高工作效率，供电方案平均答复周期缩短2.5个工作日、客户递交设计方案至审查结束平均减少约5个工作日、装表接电时间平均减少1.6个工作日。客户满意率为99.98%，比优化前提高0.23个百分点。

    3.梳理、整合跨专业管理流程

    依据企业级端到端流程目录，运用端到端流程方法，围绕客户与市场需求，按照电网企业价值链基本形成过程，整合、优化各专业管理流程，编制企业级端到端流程图。同时，明确各专业管理流程业务逻辑衔接关系，确定前置管理流程的输出环节、内容要求和输出信息，以及被触发管理流程的触发条件、触发环节、内容要求和输出信息，并编制端到端各专业管理流程接口说明表，提高各专业管理流程整体运作效率。例如，在220千伏变电项目建设端到端流程中，以资产全寿命周期管理理论为指导，贯穿电网规划及可研、项目前期、投资计划、初设评审、物资采购、建设前期、项目管理、竣工验收、启动投运、竣工结算、工程财务等40项专业管理流程。明晰专业管理流程间79个接口和触发关系，确定重要阶段绩效指标，优化从电网规划到项目竣工转资的整体业务流程，实现跨专业、跨层级、跨单位不同专业之间管理职责、界面以及内容要求的无缝衔接、协同运作。