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BPM的那些事:流程管理落地方法论杂谈

2017/7/4    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:BPM  流程管理  
对于一个持续发展的企业来说,更需要显性的制度流程,让大家都明确知道各自的分工与配合以及做事工序、做事标准,这样利于组织遵守、组织扩展。

一、流程的本质

    流程是什么?是岗位和岗位、部门和部门、企业和企业之间的协作制度。

    管理是什么?管理的价值是什么?管理就是把一帮平凡的人组织起来(岗位职责分工/岗位配合/人员识别/人岗匹配)、调度好(时机/顺序),发挥出配合的力量。就如同NBA篮球团队一样,就像我们常说的要达到1+1>2的效能。

    对于一个持续发展的企业来说,更需要显性的制度流程,让大家都明确知道各自的分工与配合以及做事工序、做事标准,这样利于组织遵守、组织扩展。所以制定流程制度,用制度流程执行来推动团队,这是每个管理岗的份内之事。

    但就是这么个简单原则导向,却在现实中我们处处看到缪解。有人认为流程制定是人力资源管理部门的事,有人认为流程是流程改进部门的事,有人认为流程是质量保证部门的事,有CIO更觉得流程改进、流程固化都应该是IT部门的事。都就是很少被认为流程管理(制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估)是管理者的事。管理者去干嘛了,去奔着业绩目标和事去了,带着一帮人左指右挥每日任务、协调找人、积极推动、每日例会、问题沟通,忙的不亦乐乎。

    为什么会这样呢?那是因为最高层/老板也常常盯着业绩,开会也常常对着业务进行讨论,事情没做好就挨K,也很少能从企业机制建设方面去长期根绝问题。有什么样的老板就有什么样的下属管理者。

    但有时候流程又会成为香馍馍。为啥?因为流程的本质是你做啥我做啥,谁先做谁后做。这样就产生问题了,凭啥这事我做?凭啥我要在下游接你的烂事?所以流程制度的制定和推进执行往往成为权力斗争、权力和稀泥的产物。敏感的流程环节谁都抱怨、谁都不满意、但谁都不首先提出来。有时候提出来呢,又是打着其他的幌子说着其他的冠冕堂皇的理由,所以很多规定制定/决策都无效,反而引起了更大一轮的基层执行员工的抱怨。所以很多老板也知道这个本质和雷区,所以平时也不以流程管理为名,这就进入了权术的层面了,不在咱们讨论范围内。我们还是希望导向是把问题显性出来,取得桌面上的争论和妥协。

二、流程梳理与咨询公司

    有的老板鸡贼,引入管理咨询公司,把管理咨询公司来梳理自己公司的组织划分/组织职责定义、岗位职责定义/级别定义/晋升通道定义/薪资宽带定义、流程梳理、考核指标定义。管理咨询公司是第三方不是其中利益者,可以客观调研客观制定,而且咨询公司还有专业方法还有其他企业做法经验,管理咨询公司在老板的授意下可进可退、在老板和管理层之间起到桥梁和缓冲地带,管理咨询公司也充当组织利益重新切割的开山刀,失败了就算管理咨询的馊主意、成功了老板就心里呵呵。

    但管理咨询公司也鸡贼,谁肯当愣头青蹚别人的浑水,但自己做的就是这门生意,该怎么掌握这个介入深浅?所以管理咨询公司也当作一个生意项目来公事公办,岗位都梳理了、流程都梳理了,厚厚了几百页。然后呢?

    企业根本不缺乏制度规定,汗牛充栋的制度规定企业有的是。往往企业自己制定的制度最后挂在墙上/放在抽屉里,和企业现实根本脱节,现实根本不按照那样规定制度做。企业老板头疼的恰恰是这个问题。是制度不合理因而现实不执行,还是竞争变化快因而不执行,还是执行力不足因而不执行?到底是哪里引发的问题?所以想让咨询公司寻找根源、借鉴其他企业成功做法、提出能适合自己企业做的制度流程。

    但做过咨询的老板都有个后遗症就是还是落地不了,甚至让咨询公司的项目经理亲自空降该公司担任高管专门负责制度建设、制度推进。空降兵能推得动?老板给个Title就能推得动?业绩、业绩、业绩!!!谁VS谁?

    还是经常老生常谈的那句话:要把党建设到连队,让党成为实实在在的身边人。

    什么意思呢?意思就是:我们要有流程建设的担当人。没有专人干、没有明确人干,干个屁啊。

三、流程组织

    正确的流程管理不是做一个咨询项目,因为咨询项目的成果是企业一个现在状态的拍照,但企业业务在发展变化,所以流程也需要持续匹配走。所以需要专门有人负责持续改进。

    而刚才也说到,流程管理(制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估)应该是各级管理者的份内之事,但流程也涉及部门内各岗位的协作,也涉及到部门和部门之间的协作,也涉及到企业与企业之间的协作(总部与分公司、公司和合作伙伴、公司和分销渠道),所以这些流程管理需要一个组织来负责。

    这个体系方法大致如下:

    1.企业有明确的高管、有明确的责任、负责流程管理的领导(可能是CEO也可能是COO)。

    2.建立流程改进委员会,把各个业务部门的高级管理者和中级管理者都纳入到这个委员会,让大家共同承担流程管理的职责,而不能就CEO或COO一个人使劲推。

    3.定义各级管理岗位的职责时必须明确加一条:该岗位负有流程制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估的职责,考核每年的流程效率是否有提升。

    4.开展定期会议,进行流程改进建议提交、讨论、制度评审、推进计划、任务职责分配。该会议由CEO或COO自己主持。

    5.定义各级管理岗位的360度绩效时必须明确加一条:流程改进、流程推进执行、流程效率提升的绩效。

    6.组建一个流程保证部门,专门用于第三方监管流程的执行。因为不能让管理者又制定流程、又执行流程、又评判流程的执行好坏。所以由流程保证部门来给各级管理岗位的360度绩效中的流程管理绩效进行打分、制衡。这个流程保证部门直属于CEO或COO,这样就不受到业务部门的权力干涉,出了问题也可以直接通达最高领导层。

责任编辑:程玥
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