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避免流程管理中的错误诊断

2017/7/8    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:流程管理  错误诊断  
只要你打算改善流程,一开始就要定下目标和范围(界限),然后弄清楚当前的情况,以及该如何进行改变。

    只要你打算改善流程,一开始就要对问题进行定义:哪里出了问题,哪里需要修复,或者哪里有机会改进?谁有权批准这个流程?接下来,你应该调查当前的情况和该流程所有利益相关人的需求,根据调查的结果决定需要改变什么:你是否打算打造全新的能力,改善现有流程的效率,还是另有计划?然后,也只有在经过了这一步之后,你才能进行改造。你必须确定流程的细节,写成书面材料,然后检查和修订其内容,直至所有利益相关人都点头,然后让流程的用户开始执行变革举措:给他们提供执行程序所需的培训内容和基础设施。最终,你需要监控关键绩效指标(KPI)并进行必要的修复、改变和改进,以继续管理程序的运作。

    另一种方法则是将该流程置身于更大的体系中来考虑:该流程应发挥什么作用,流程的界限又在哪里,主要的输入和输出分别是什么?一旦你准备好写下程序,你就该定下目标和范围(界限),然后弄清楚当前的情况,以及该如何进行改变。然后你准备好创建流程图,而这正是程序的核心。你围绕这个核心补充所有的细节,最后对流程进行检查,看看这个程序是否与你确定的界限、范围和目标一致,是否能做一步的改进。

进行最初的决策

    在做任何事情之前,你都需要做一些基本的决策。“你打算做什么?”你需要对这些决策进行具体的讨论,好让你、你的团队和你这个项目的发起人达成一致意见。

    你要做的第一件事就是决定你要创建或修改哪个流程。如果要改进的流程不只一个,在决定从何处开始着手时,你通常需要平衡许多因素。

    哪个流程在你公司里引发的问题最多?哪个流程的影响力最大?你还要考虑可用性的问题:如果你需要在指定流程中向某人求助,此人是否有空与你合作?此外,有些流程的问题是否很容易就能修复?一个流程可能会因为多个原因而比其他流程更容易修复。相比其他流程,这样的流程可能更容易得到管理层的支持;它们可能由更愿意接受变革的人来执行;受该流程影响的人数可能更少,或者执行该流程所需的工具较少;你或许更容易对此流程进行准确地衡量;员工对该流程的理解更透彻;或者该流程的用户和内容专家更急于对之进行改进。

    你可能应该先从这些容易的环节入手—即使在你看来这还不是最严重的问题—从而累积一连串的成功案例,藉此获得管理层的支持,让你的员工习惯这种流程思维。

决定你要进行哪种变革

    好吧,你已经下了一个决定:你们将要研究流程X。祝贺你,你已经拟定了一个流程改善项目!现在你需要决定刚才那句话的确切含义—具体来说,你需要定义“你们”、“将要”、“研究”和“流程X”。前两个很容易,可以作为改进流程的起点。你或许已经知道自己在项目中的角色—不论你是项目领导、拥护者( 委托其他人完成工作,并让级别更高的管理层相信项目的重要性) 或者项目团队成员。如果你的权力不足以覆盖整个流程,那么你还需要一位管理层级更高的发起人。

    此外,你可能跟上文说的一样,已经有了一些项目合作伙伴。开始和这些人合作,你可以逐渐地了解其他团队成员和利益相关人。这就是“你们将要研究流程X”这句话中“你们”的含义。至于“将要”,你也许尚未想出具体的计划,但你可能有一些想法,知道该在何时开始着手改进流程,以及何时应该让程序开始运作。

    最后,你需要精确地定义“流程X”。换句话说,你需要设定这个流程的界限。

确定你最初的目标

    定义流程的第一步是弄清楚你的目标。你和你的项目合作伙伴要一起探讨出彼此都能接受的目标,确保你们用清晰的语言对目标的内容进行了说明,让没能参加此次讨论的人也能理解。

    流程改善项目的目标可能是这样的:将预订数量提高20%。但一年后,你看到的数值就会发生变化,所以这不能作为你为该流程自身设定的目标。流程自身的目标不会那么具体,举个例子,它可能是这样的:有效地大幅提高系统中的预订。

    关于灯泡制作流程——对于你的内部客户( 管理层) 来说,项目目标可能是“将当前每月的产量提高一倍,但保持每个灯泡的平均成本不变”。与此同时,对于你的外部客户来说,流程的目标可能是“以高产量低成本的方式生产灯泡,同时保持能让客户满意的质量水平”。然后你能具体说明这些目标的KPI 指标,例如多少个灯泡、单个灯泡的成本和每个灯泡的平均寿命。

    关于旅行申请流程——项目目标可能是“通过减少不必要的旅行,将差旅开支削减到当前水平的75%”,而流程目标可能是“给用户提供高效、轻松的使用方法,同时加强控制以避免不必要的旅行”。

设定流程的界限

    定义范围的关键在于设定界限:流程从哪里开始?为什么从那里开始?从哪里结束?哪些应当被排除在流程之外?

    我们先讨论开始和结束之处。这个流程的触发点是什么?换句话说,你怎么知道启动该程序的时机?每个流程都有个触发点,每个触发点都是独一无二的。流程的触发机制可以是时间、用途、需求、活动或一大堆其他因素。一个制造流程结束后就会开始下一个流程,例如机械加工流程结束时会开始抛光流程。当所有零部件已经制造出来或分配到位后,就要开始组装流程。或者为了赶上最终产品的交付期限,需要在固定的时间开始组装流程。薪酬支付流程必须在每月的第一天启动,而飞机引擎则必须在使用了固定的航班时数之后进行大修,不管已经经过了多少天。

    有些流程的触发点不只一个。例如,零件的更换要么是在旧零件破损时进行,要么是在进行预防性维护过程中按照固定的周期进行。在定义相邻流程的范围时多加留意就可以对此进行简化。在这种情况下,你可以制定一个流程来调查机器发生故障的原因(从而找到破损的零件),并制定另一个流程来确定预防性维护的时间。那么这两个流程都能用零件更换流程进行追踪,其触发点就是决定是否更换零件。

    接下来,你怎么知道流程什么时候结束?曾经有人告诉我一句话,正好可以用在这里:

    “到底怎么样算成功?”如果成功完成了流程,世界发生了什么改变?成功完成指定的流程可以是某款产品通过了测试,员工的薪酬得以支付,或流程的成果得以通过。流程的目标达成之后就算是完成了。如果你的情况看上去不一样,那么你就应该重新评估流程目标。

    在你对流程进行调查的时候,你可能会了解到,自己需要对其目标略微进行改动,或者是增加、减少、移动流程的范围。

    流程的确切界限在某种程度上常常是带有一定主观性的,当你定义多个相互关联的程序时尤其如此—这个流程从何处开始,那个流程到何处结束?界限取决于你从谁的角度来看待程序。这些决定也能帮助你决定流程的触发点。

责任编辑:程玥
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