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如何搭建流程绩效管理体系

2017/7/23    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:流程绩效管理  流程绩效管理体系  
流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进,为企业的战略执行保驾护航,而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。

    迈克尔-哈默(Michael Hammer)和史蒂文-斯坦顿(Steven Stanton)在《流程型企业如何有效运作》(参见哈佛《商业评论》2008年5月号)一文中指出,大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于成本和销售收入了如指掌,但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个边界内,而流程却跨越了这些组织边界。因此,在企业向流程型企业转变的过程中,管理人员要透彻分析,确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。哈默还提到,如果要让一线人员和管理人员重视流程,公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。

    从上述观点可以看到,如果要让企业的流程体系顺畅运行起来,制定合适的绩效指标并促进流程改进是不可或缺的,而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用,都是流程绩效体系的重要内容,但笔者认为,要建立一个完整的流程绩效体系,还需考虑更多因素。

流程绩效体系定位和导向

    流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进,为企业的战略执行保驾护航,而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作,尚处于理念引入和体系建设的阶段,那么企业就不适合只评价流程执行的效果,而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希望流程管理组织能够有效开展工作,那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效率,那么绩效评价就应该侧重效率。换言之,企业流程管理所处的阶段(成熟度)决定了流程绩效体系当前的定位,企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢,把通用性的绩效体系套用在自己身上,而是要判断和把握自身的特点,量身定做体系。

    举个例子,某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变,切合了企业流程管理的逐步发展。2008年5月,该移动公司为应对日益激烈的竞争环境,理顺内部流程,提升企业竞争力,开展了内部服务体系建设工程,该工程的核心是通过建立流程管理机制,明晰和优化流程,提升全员内部服务理念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、服务承诺制定等,覆盖全公司所有层级和部门,历时5个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案,并指出该方案重点是促进流程管理体系的建立,兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。因此,该方案针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标,并鼓励突出贡献。

    2009年,当流程管理工作步入正轨后,该公司取消了促进体系建立的指标,延续了2008年选出的关键流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面。

    到了2010年,当流程效率、服务理念已经深入人心的时候,该公司认为要从效率导向提升到质量导向,并在流程优化中引入端到端流程的理念,进一步打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提倡流程创新和加强流程电子化。因此,年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。

谁来负责流程绩效评价

    一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢?这要看评价什么内容。如果评价流程运行效果,从流程的熟悉程度来说,流程归口负责部门/流程经理更为熟悉,对流程运行效果的感知更为直接,而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如果评价流程优化的效果,由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如果评价流程管理组织的效能,由流程管理部门或更高一级组织评价比较合适。当然了,如果IT系统的支撑足够充分,可以直接从系统中获取数据,谁来评价都是可以的。

    如果企业愿意,也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价,一方面借助他们的专业性和客观性,另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先进做法的信息。

    简言之,企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。

从哪些维度开展评价

    1.流程效能。

    流程是业务和管理的载体,是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评价以及标杆案例分析三大部分。

    (1)整体评价。

    在整体评价中,重点流程领域的分析是重点,目的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个维度的评估,找到当前存在问题的领域。然后,结合企业当前或来年的战略重点,初步确定需要重点关注的流程领域。

    (2)关键流程评价。

    整体流程评价的细致程度相对较低,因此需要通过关键流程评价分析具体问题。同时,由此得出的结果可以进一步和整体流程评价的结论相互印证,最终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为PEMM(流程与企业成熟度)的评估模型,该模型是流程再造创始人迈克尔??哈默教授与多家领先企业合作,用5年时间创建的流程评估模型,该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。该模型包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素(流程能动因素),以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力,见图2.这五个因素可再细分,并对应相应的等级。流程能动因素相互依存:一旦其中一个因素缺失,其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到某一级别,就不能说该流程也达到了该级别,而是应该属于下一级。换句话说,流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时,企业必须使其企业能力达到相应的等级后, 才能支持相应等级的流程能动因素,实现相应的流程绩效表现。这就是企业能力与流程能动因素的关系。

    PEMM并没有具体规定特定流程的细节,因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法,有利于企业对各评估结果进行有意义地比较,同时也可以应用于任何一种行业。

    该模型运用在关键流程评价的意义在于,企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级,寻找短板所在,同时明确改进的方向(低等级往高等级提升)。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论确定等级,这样的结果相对来说更为客观。

    关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察,对流程的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单,文件版本控制是否规范,流程的审批环节时间是否过长,效率低下等,由此发现具体的改善点。

    关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价,如相关节点是否在承诺时间内完成。有些企业从端到端流程的视角设计相关指标。如英国电信(BT)从客户体验出发度量流程,开展的“21C 客户体验”项目。项目把企业内分段、分散的流程整合为三大端到端流程:L2C(lead to cash),即从识别客户到现金收入的流程,体现的是企业运营的服务开通能力;T2R(trouble to resolve),即从故障识别到故障解决的流程,体现的是企业运营的服务保障能力;C2M(conceptto market),即从新业务概念验证到最终可以出售的流程,体现的是企业运营的服务就绪能力。

    引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性,量化客户体验。BT 将整合后的三大流程(L2C、T2R、C2M)分别进行了基于一次成功率(right first time,RFT)和服务时长(cycle time,CT)的全程度量和考核。

    (3)标杆案例分析。

    在评价的过程中,不能光找问题,说痛处,同时也要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传,一方面可以借鉴好的经验,总结教训,另一方面可以调动各部门、员工的积极性,有利于企业文化的营造。

责任编辑:程玥
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