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改善流程管理的方法

2017/7/26    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:流程管理  
流程是所有管理工具与方法的共性基础,而不同管理工具共有的目标都是提升流程质量和效益。

    迈克尔·哈默(Michael Hammer)曾指出:我们现在习以为常的工作流程,多是根据以往的观念发展而成的,有的甚至是20世纪初就已存在的东西,许多流程其实早已没有存在的价值,但人们却仍然继续遵循。若要想真正利用信息技术,就要重新设计流程,除去不必要的步骤,进行业务流程再造。

    在技术变革加速,竞争环境复杂的情况下,“生产率悖论”是现在企业不得不去面对的一个问题。整个20世纪80年代,美国的企业在IT方面的投资约为1000亿美元,但生产率基本上没有得到明显的改进,仍保持着同样的水平。

    对“生产率悖论”现象的公认解释是许多企业组织没有利用和挖掘出新技术所带来的潜力,而是简单地使用技术去加速和自动化已经存在的业务实践。如果一个活动或一组活动本身就是低效率的话,那么更快地将其实施以及更少的人为介入并不会自动地带来效率的提升。中航工业自控所意识到了这一点,并以“流程导向”替代“职能导向”对组织进行构建,以COE(Center Of Excellence)为核心进行组织再造,为组织管理问题的解决提供了一个全新的思路。

    COE(Center Of Excellence)单元把分散在不同组织单元中的同类产品集中到一个COE中,实现资源的共享和知识的重用;把面向一类产品的分散资源按照流程完整性进行集中。照此实施,那些面向同类部件产品、功能相对单一,同时具备流程完整性的业务从原有部门中分离出来,形成系列COE群组,每个COE能够聚焦于专业部件的研制生产,以高质量、低成本和及时配套为导向,追求产业化发展。

    在COE群组构建基础之上,中航工业自控所根据技术成熟度分析,对技术研究、产品开发和批量生产等业务内容进行深层梳理和适度分离,实施了组织结构系统的整体再造。打破了传统事业单位惯有的纵向层级分割、横向职能分割。

    中航工业自控所发展迅速,目前中航工业自控所的产品覆盖了几乎所有航空机型和导弹,并向航天、航海、兵器等领域扩展,自控所的管理水平、资产运营效率行业领先,科研生产收入以年均超过40%的幅度持续快速增长。

    精确地定义价值是精益思想的关键。价值只能由最终用户来确定,这是生产者之所以存在的理由。当各种组织开始精确地确定价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤流动起来,并且让用户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。

精益生产

    精益思想(LEAN,精益生产是其主要内容)最早产生于20世纪40年代的日本丰田汽车公司。由于其在改进生产率方面的显著成效,精益生产被喻为《改变世界的机器》,并成为日本企业在全球汽车竞争战中的秘密武器。国际汽车计划(IMVP)曾组织了一支强大的国际化研究人员队伍,花费5年时间调查了15个国家的90家汽车总装厂,探索了批量生产方式与精益生产的差别。结果表明:精益生产的原理同样可以应用于全球每一种工业。昌飞将精益生产运用到了直升机生产领域。

    昌飞提出了虚拟生产线的概念,运用GO(Global Order)指令建立了拉动式生产模式。将飞机从铆装到整机交付的生产过程定义为一个实物流转的过程,把该过程按机型将经过的铆装车间、总装车间、表面处理车间和试飞站划分成N个站位,每个站位按照相同的时间进行生产,达到节拍生产的目的。

    在直升机拉动式节拍生产模式下,GO指令管理系统能准确计算出飞机产能,找到影响产能的瓶颈,减少交机遗留故障数量,实时提供现场准确加工任务信息,并为企业领导提供全面、及时、准确的决策信息,极大提高办公效率,减少管理成本。飞机从铆装到整机交付过程流程化,拉动零件生产计划,使零件生产和装配生产协调一致,极大改善了装配生产的混乱局面。极大提高了生产效率,减少了浪费。

    精益思想的基本内涵是按最佳顺序排列生产价值活动,并认为只要过程不中断,无论是谁来推行这些活动,都会越来越有效。换句话说,精益思想是精益的,是因为它提供了以越来越少的投入――较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地,获取越来越多的产出的方法,同时也越来越接近用户,提供他们确实需要的东西。在精益管理概念其被发现的五十多年后的今天,它仍然还是丰田的导航星,指导着汽车工业全面完成了向精益生产的转型,并逐渐在航空及宇航工业的转型过程中发挥着作用。

    用统计学的语言讲,六西格玛质量水平是指每一百万个产品的缺陷率仅为3.4个,而用管理学的语言讲,六西格玛管理则是帮助企业提供一个高度规范化的流程。六西格玛本质上是以统计学为基础的流程控制,它的核心理念是:如果能测量流程有多少个缺陷,那么就能用系统化的方法将它们消除,并使流程尽可能地接近零缺陷。

六西格玛

    20世纪80年代中期,摩托罗拉率先提出六西格玛概念。在今天,《财富》500强中至少有一半的企业已经和正在实施和推行六西格玛管理。近年来,六西格玛在中国的应用也迅速扩大,中航工业黎明在行业中率先推行现场六西格玛管理,在近十年的实践中,为企业带来了巨大的回报。下文以中航工业黎明的一个精益改进为例。

    中航工业黎明的某个工段与多个工段间存在交接和传递。由于缺乏统一的规划和科学的安排,这个工段的物流较为混乱,该工段各作业单元任务量比重不均衡,该工段各工序作业时间也不均衡,造成该工段的修理时间较长,影响了整体任务的交付。

    管理人员通过分析现有的流程发现,需要重点解决的主要问题为:现场布局不合理,没有形成流水线工作单元;人员与产品的移动距离长;现场零件摆放混乱,没有安全的物流通道;计划下达不够准确导致工序间出现较长时间的等待;零部件人工测量时间较长,合格率较低,返工率较高;员工技能单一,空闲时无法补充到任务较多岗位。在改善过程中,中航工业黎明采用六西格玛工具进行数据分析找寻问题原因,按照发动机结构和物流方向规划现场操作区域,按照修理零组件的技术要求进行流程的设立与人员配置。流程调整后,该工段分为几个设立区域,装配单元设立两条并行工序,作业单元间实行看板管理,JIT准时拉动,形成改进方案。通过调整布局优化流程,该工段修理周期缩短了、员工减少了、零件的运输距离也减少了,成本降低了,但效率提高了。

    六西格玛的目的是创建近乎完美的流程、产品和服务来满足顾客的各种需要,从而获得更大的利润。

    通常而言,它具有七个核心价值理念:

    一、将所有工作都视为过程,过程决定了结果;

    二、如果你不能测量它,就不能管理和改进它;

    三、依据数据做出决策,强调用数据说话;

    四、任何过程都是波动的,从波动中发现改进机会;

    五、需要用科学方法来改进过程;

    六、所有改进都应该连接到顾客满意和企业发展战略;

    七、所有改进必须获得底线和顶层的改善结果。

    在改进单独的项目方面,六西格玛极具价值,但六西格玛也是有局限的。六西格玛的基本假设是现有设计在基本层面上是健全的,只需要进行小修小补就能变得更有效率。但这种假设如果不成立,那六西格玛是无能为力的。如苏比尔·乔杜在《六西格玛设计的力量》一书中用一个典型例子说明这个问题,对于一个倒茶的流程来说,一个茶壶只有一个出口,无论你用六西格玛的方法如何改善,是有极限的。六西格玛只可以改善,但不可逾越,它所阐释的道理是“从一开始就把事情做好”,把问题消灭在初始阶段。

    能力成熟度模型的核心是对流程的评价。通过对流程进行评价,流程就变得可预测和可测量,导致质量低劣和生产率不高的主要原因就会受到控制或被消除,流程能力也会相应增强。通过稳定地改进流程能力,组织就会“成熟”。

责任编辑:程玥
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