e-works数字化企业网  »  文章频道  »  管理信息化  »  流程管理(BPM)

流程信息化中心如何实现真正的变革与转型?

2017/9/10    来源:互联网    作者:李东来      
关键字:流程  信息化  
本文分享了总裁视角对业务、流程、信息化的观点和要求。

背景

    在顾家家居股份有限公司的“流程信息化变革与转型”沟通汇报会上,公司总裁李东来先生就“流程信息化管理中心如何实现真正的变革与转型”作了总结和指示,我们整理其精彩观点与读者分享,来看一个总裁视角对业务、流程、信息化的观点和要求。

1 流程是整个企业管理竞争力的来源

    我做经营管理的时间已经比较长了,并且也一直在思考整个企业最终的竞争力到底在哪里?即经营企业有很多种模式。其中一种模式是:每一业务板块找一个人,找一个“山头”,给他一个好的机制来充分激发活力,内部完全不需要任何共识、企业文化和标准,分配给你一个山头直接打,比如张三做一个事业部,李四做一个事业部,八仙过海各显神通,这是一种纯机制式的方式,只是把市场的竞争机制引进来,并不需要大的制度、标准和规范。当然这需要依赖领导的驾驭能力,且对领导驾驭能力的要求非常高。另外一种模式是:摆脱对人的依赖,建立真正管理的竞争力。真正管理的竞争力是完全基于流程,流程是整个管理竞争力的来源。流程是业务本质的反映,流程是整个企业运行的“牛鼻子”。我们看一个企业到底如何,只要把流程一画即可。真正最理解一个企业业务如何运营严格来说是IT人员,如果没有流程,我们所有的信息化、所有的项目都成了无根之木、无源之水。所以,企业要建立一个面向未来的核心竞争力,其核心要从流程出发。

2 流程决定一个企业真正的业务运行

    以前,顾家的流程部门和IT部门是两个部门,在以前梳理的流程80%基本是行政流程,不在主要核心价值流上。不在核心价值流上的流程说难听点就是:用的时候问一问,用完之后基本打回原形。这是为什么呢?因为大多数流程都没有IT工具的固化,很多时候靠人,而且不伤筋动骨。比如遇到一件事要处理,你可能会走最新最规范的流程来处理,但你也可能按老的流程也能处理,甚至你还可能找到领导而非通过流程就能把这件事情直接处理了。如果以上这些处理方式都走得通,且没有任何问题,这就说明:不在核心价值流上且未经IT工具固化,是当时流程管理的主要问题。那么,真正的核心流程在哪里?真正的核心流程是在我们的项目里面,因为我们所有项目一定反映了业务运营的本质和业务运营的核心。

    过去,流程和IT是割裂的,流程是流程,IT是IT。IT里面80%的流程基本上是机械地执行来自业务部门的指令,我们很少发挥主观能动性,也很少大胆地提出质疑或者与懂业务的人进行探讨。然而,没有任何一个流程已经是最优的,它永远处于不断迭代和优化的过程中。如果说供应链流程到今天为止已经是最优秀了,这是不可能的,因为追求无止境,并且市场永远在变化,有可能到某一个阶段新的技术、新的工具和新的管理理念又出现了,于是还要去迭代优化。虽然,我们一直打着“以业务为导向”的旗号,但业务导向不是老大导向,也不是目标导向。当你把业务流程做正确了,定量指标一定会出来,就像我经常讲的,从杭州到北京有N种交通工具,有N种路线,如果选择对了最优路线,那么时间一定是短的,这是必然结果。但是,我们很多部门在IT项目立项时,首先会提一个目标,关于如何信息化、如何提高效率,但没有人提出该项业务如何优化,也没有人提出正确的流程该是怎样的,也没有人给你安排“行程路线”。因为像业务、流程、“行程路线”这些东西很复杂,往往复杂的事情没有人愿意干。

    什么决定了一个企业真正的业务运行呢?流程,从宏观上讲,是商业模式;从中观上讲,是业务流程;从微观上讲,是操作标准。当你对流程的三层意义想明白了,说明你对业务的理解也就透彻了。当然,流程又是承上启下的,当你抓住70%的流程,说明你基本把握住了这项业务。

    因此,一个项目上线之前,首先要做BPR的业务流程重组,BPR的重点就是R。如何做重组?为何做重组?如何使业务本身达到最优状态?最佳路径又是什么……这是我们经常要思考的问题。这就是为什么说我们IT不仅仅像此前只是搞软件、搞系统、搞技术的原因。未来我们的核心工作,形象表述就是:我们好比农民那样,定期要把土地重新翻一遍、耕一遍,耕的目的是什么呢?整个企业的流程越来越清晰,流程的路径越来越短,流程的效率越来越高,流程运行的质量越来越安全,这才是我们真正要干的事。

    所以,流程信息化调整变革后,我们的要求不再像往常那样了。在做任何一个项目前,自己首先必须要想明白,要真正了解业务到底是如何运行的,以及这种运行是否合理……我们必须要大胆质疑、小心求证。我们要去质疑:业务运行为何必须要五个流程节点?能否变成三个?为什么是串联?能否变成并联……因为只要有企业就有部门,只要有部门就有部门利益,只要有部门利益就有部门墙,只要有部门墙就有冗余的流程节点。由于每个流程节点都要有人审批,一旦流程节点繁多,整个流程下来就很缓慢。但是,只有BP&IT部门不能有部门墙,不能有冗余的流程节点,而是要端到端的思考。

    古往今来,不管是黄河还是长江,经历无数次改道,中间流经的省份不断地变化,但从飞机上看,整个流向依然是不变的。我们坐着飞机看长江、黄河,眼睛里只有“端到端的流程”,如何让这个流程的运行效率最高?是不是真正的流向大海?是不是真正的给用户创造价值?这是我们要去思考的问题。但是现在大家肯定不这样思考,因为现在大家的做法是:流程必须经过某个部门,不经过这个部门领导就不同意,至于经过这个部门是否创造了价值,没人敢问。这是为什么呢?一旦有人问的话,可能就会把这个流取消掉了。所以,BP&IT说的再深刻一点,它是跟企业的既得利益作斗争的,所以会非常难。这也是为什么互联网公司从起点上运行效率就非常高,因为都是老大牵头,设计业务模型、业务流程。

3 经营管理的核心是“抓流程”

    我们传统企业,是先有业务,再有组织,再有稀里糊涂的流程,然后再想用新的系统改造它。但部门都已经成立了,山头都已经成立了,再要想把山坡给填平,就会涉及到很多利益。所以,只有IT最合适,因为要想上系统,必须经过IT。这里要特别强调一个观点,所有的IT项目一定不是代表任何一个部门的IT项目,没有给一个部门上IT项目的这种说法,尽管这个业务目前属于这个部门管,但一定是给整个企业上的一个高效运营的系统。

    所以,我们大家都应该想明白:信息化的目的到底是什么?我们自己存在的价值是什么?我们并不是只围绕某一个IT项目在工作,只围绕一个信息化的部门在工作,而是在推动整个企业的信息化工程。然而,推动企业信息化的目的又是什么呢?很多互联网公司已经信息化了,其中90%的公司为什么还是破产了呢?IT部门为什么要存在?又为什么要信息化……当拥有这些问题意识的时候,我们的做法就完全不一样了,价值观也随之改变。

    当然,流程信息化的改革难度是非常大的。因为我们的每一个模块都负责一块业务,每一块业务真正理起来都是非常费劲的,并且存在很多历史遗留的问题与当前的问题纠结在一起,进而梳理业务将耗费很大精力。这是为什么说定制的情况还好一点,因为定制是新的项目,新项目历史问题不多。但是,如果我们不敢真正地去触碰这样的改革和调整,那么,流程信息化仅仅是换了一个名字或称谓而已,也就失去了真正的意义。

    在家居行业我们必须把“业务流程”给建立起来。因为采用第一种经营企业的模式,我们是走不远的,每人划一个山头,这样既经营不下去也驾驭不了,因为这种模式太复杂,而且这不是真正的经营企业的方式,而是一种投资方式。

    企业的管理,光靠几本管理书或理解几个管理理念是没有用的,因为当今时代经营管理的核心是“抓流程”,尤其是抓主价值链上的流程。过去,我们理解的管理就是建章立制、KPI考核,事实上这并不是管理的真正核心,为什么呢?市场上很多企业都会有KPI考核、评价、组织分工、责任制,但缺乏的是真正践行流程管理的企业,因为抓好流程是一件非常困难的事。

    我们的发展史上有两个案例给了我很大启发:第一个是定制项目,一个IT人员能够把业务流程讲的头头是道,这个企业就有戏;第二个是供应链项目,虽然不懂IT,但却不断地在梳理流程,如今看到了效果和希望。这两件事给我了很大的启发,我认为抓流程这事儿靠谱,一定要这样去做,不论从南坡上还是从北坡上,你们一定要去做。你们扪心自问,你要想真正把一个项目做好,如果流程不梳理,能做好吗?如果流程长歪了,最后的系统能够是一个高效的系统吗?我相信不能,任何一个软件系统里不可能没有流程,“流程”是一个核心关键词。

责任编辑:程玥
本文来源于互联网,e-works本着传播知识、有益学习和研究的目的进行的转载,为网友免费提供,并以尽力标明作者与出处,如有著作权人或出版方提出异议,本站将立即删除。如果您对文章转载有任何疑问请告之我们,以便我们及时纠正。联系方式:editor@e-works.net.cn tel:027-87592219/20/21。
e-works
官方微信
掌上
信息化
编辑推荐
新闻推荐
博客推荐
视频推荐