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绩效管理成效分析及流程优化

2017/12/28    来源:《商场现代化》    作者:佚名      
关键字:绩效管理  流程优化  
绩效管理已成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具,绩效管理的思想、方法与工具也被越来越多的中国企业所重视。

    当前,绩效管理已成为企业在“以人为本”理念下,检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。企业的管理者通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。如果员工的绩效表现真的受到融合程度的影响,企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划,甚至进一步通过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进,使“人”与组织更为融合。

一、绩效管理及其在企业人力资源管理中的作用

    1.绩效管理

    所谓绩效,也称为业绩、效绩、成效等,反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 通常所说的企业绩效,指的就是企业管理活动的效果和效率。一般而言,绩效管理是指为实现企业的战略目标,通过管理人员和员工持续地沟通,经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环,不断地改善员工的绩效,进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效管理本身代表着一种观念和思想,代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略。因此,为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

    台湾著名管理学家陈怡安教授把以人为本管理的核心提炼为三句话,即点亮人性的光辉、回归生命的价值、共创繁荣和幸福。它的基础就是提高管理质量和工作效率,实施绩效管理。绩效管理不仅仅是绩效考评,通常还包括绩效计划和回顾,就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分:一是在工作完成前发生了什么;二是在工作完成后发生了什么。

    任何一个员工在进入企业之后,第一步要做的就是先界定“人”在企业中所处的角色和结构,也就是说角色的定位决定了“人”将担当的功能是什么,他的能力要求有哪些。通过绩效规划的实施,实现绩效系统的动态管理。对于企业来讲,绩效管理系统建立的首要目标是提高业绩,一个设计和联系都合理的绩效管理系统,有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果,为报酬管理提供了必要的依据,使企业薪酬管理更具有合理性和公平性,更能激发员工的潜能。人本管理是否得

    到有效执行在于绩效管理是否实施,因此人本管理必须基于绩效而做,围绕绩效而展开、发展和完善。

    2.绩效管理在企业人力资源管理中的作用

    (1)有助于创建追求绩效的团队文化

    从表面看,绩效管理就是一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。其实不然,绩效管理远非人们想像的那样难以实施,其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段,不如说它是一种文化,一种基于绩效的团队文化。与经营追求高效益一样,管理追求高绩效,而且只有先获得管理的高绩效,才能获得经营的高效益,任何经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现,离开了有效的管理,任何经营策略与目标都只能局限于策略与目标,无法收到任何效果。因此,企业管理者应创造基于绩效的人本管理氛围,不断创建追求绩效的团队文化。企业管理者应明确提出这个目标并将之传达给员工,让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念,树立为绩效的提高而努力的意识,在团队当中形成一种人人谈绩效,人人追求绩效的良好氛围。

    (2)帮助员工制定绩效目标

    作为企业管理者,要让员工清楚你对他们的要求是什么?员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里?因此,作为企业管理者,首先要带动员工为自己定立绩效目标,用目标管理员工和工作,使员工的工作更加有方向,使企业的管理更有效率。

    (3)辅导员工提高执行目标的能力

    作为管理者有责任对员工进行在职辅导,对员工认识绩效目标的能力、执行绩效目标的能力、判断绩效目标执行的结果等各个方面做出有效地辅导,帮助员工不断提高业绩水平和绩效能力,让员工获得一种管理自己绩效的技能,在绩效管理中不断取得进步和提高。在绩效管理中对员工进行辅导也就是管理者对员工的在职培训,管理者必须把在职培训和绩效管理很好地结合起来,用绩效管理的手段帮助员工提高绩效管理的能力,成为自己的绩效管理专家。

    (4)创建绩效管理档案

    为了避免和减少在未来进行绩效考评时的摩擦和矛盾,绩效管理提倡做绩效档案,通过绩效档案记录员工在绩效管理过程中的绩效表现。这个工作是必不可少的一个环节,因为它是管理者在绩效管理中占据主动的一个法宝,也是为企业留下的一笔知识财富,会给管理者带来许多意想不到的收益。

二、影响企业人力资源绩效管理成效的要素分析

    1.绩效管理的定位

    目前,企业的绩效管理,在执行过程中,常常变成了绩效考核。绩效考核的目的,主要用于指导企业内部利益分配,体现薪酬的公正性。对绩效管理定位的片面性,是导致企业管理激励性差,管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连,也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效,因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。这种以偏盖全的考核容易导致这样的结果:企业年年都能够完成甚至超额集团下达的指标,但市场竞争力并没有因此增加。各部门考核成绩都很优秀,而企业绩效却没有很大的改观。目前,很多企业都把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具,这虽然有助于转变员工的职业意识,但也会产生一些消极的后果,例如,员工把绩效管理简单地理解为“罚钱”制度。绩效考核是其中的一个重要环节,但不是绩效管理的全面内容。

    2.绩效管理的管理结构

    传统的国有企业在组织绩效管理工作时,往往是党政工团和职能部门一起参与,考核内容抽象而片面,导致考核时间冲突,考核内容重叠,考核过程形式化,且政出多门。而在新兴企业中,绩效管理又简单地成了人力资源部的工作,考核重点集中在行为绩效,而对工作的实质内容的评价,常常是通过间接地、上下级“评分”的方式完成。我认为,一些企业或咨询公司推行的所谓360°管理考核体系,是对360°管理理念的机械化理解,其结果是耗时费力,没有多少实际价值。在绩效管理过程中,不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而,只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理,才是最为高效的。

    3.绩效管理的关键绩效指标

    一般来说,绩效指标包括两个组成部分:一部分是对工作结果的评价,称为任务绩效;另一部分是在工作过程中的表现,称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价,而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。虽然各个企业都有绩效指标体系,但如果考虑绩效指标的战略推进作用,就会发现,选择和确定什么样的考核指标是一个重要的和难于解决的问题。因此,应该将目标管理、责任成本等概念引入到绩效指标的设计过程中来,目的是使绩效指标的设计在真实地反映企业战略发展的需求的同时,也易于实施和操作。

    4.绩效管理的管理周期

    目前,由于企业开展绩效管理的目的主要是用于指导奖金的分配,因而考核期往往与奖金分配周期保持一致。在实践中,常常将管理周期分为两层:第一层是评价周期,可以与奖金分配周期保持一致。第二层是指标周期,不同的绩效指标需要不同的考核周期,可以分别按月、季或年设定或累计。通常,评价周期比大部分指标周期要长一些。分层设定管理周期的价值在于在适宜的时间段内,考核者对被考核者的工作产出形成较清晰的记录和分析意见,便于快速响应和改善,避免绩效管理评价的滞后风险。

责任编辑:程玥
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