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不用流程IT做固化,企业管理都白搭!华为的经验是什么?

2018/1/15    来源:蓝军总参谋部 蓝血研究    作者:佚名      
关键字:流程  固化  企业管理  华为  
业务的根本问题不在于程序而在于流程,没有流程,就无从谈IT。IT和BP紧密结合才能给企业带来最大价值,才能支撑业务战略和业务流程变革以及流程优化。

    华为公司如何才能基业常青?靠什么?我们说靠人力,人最多也就活100岁,但是人也不可能在一个企业管100年,要靠什么?要靠管理,要靠流程,建立一套流程化的组织,使华为公司能够基业常青。任正非有一句话,就是所有的目标都是以客户需求为导向,充分满足客户需求以增强核心竞争力,我们的工作方法其实就是一系列的流程化的组织建设,明确目标,我们就要建立流程化的组织。

    流程化的组织首先是流程化,这是最最重要的。1998年,郭平负责承接任总最重要的一个战略目标,就是建立流程化组织,建立一套华为公司自己世界级的管理体系。

    1998年以前华为是一个本地化的企业,从1998年开始进入海外市场,从2006年开始走向全球化。什么是国际化或者全球化呢?全球化是什么?我们的销售收入50%以上要来自于海外,另外是我们的流程要全球运作,执行的流程应该要求标准化、规范化,解决流动问题,解决本地化经营的问题。另外,IT系统也是要能够支撑全球化的业务运作,在2003年以前,华为的IT系统基本全是中文界面,没有英文界面,很多老外没法用,所以当时也是蛮痛苦的,怎么办?所以就要开始改,使华为的系统能够适应全球化业务运作的需要。

    华为公司ERP用得还是蛮早的。任总在1997年的时候带领管理团队到美国考察,要学习美国的管理,去了IBM参观,IBM介绍的就是他们的集成产品开发流程,因为我们当时的产品开发没有章法,没有流程,草根文化比较浓一点。回来之后,任总就说要学习IBM的集成产品开发流程,IBM当时也在转型,它从传统型企业要转型到服务型企业,所以1998年华为也做了一个战略规划,规划了我们华为未来五年的发展内容,包括财务系统的变革、市场的变革等等。

    在2000年到2002年的时候,互联网泡沫,那时候华为在做什么呢?就在做变革,使自己内部的管理体系能够更好地客户提供服务,聚焦我们的客户,我们叫做练内功,那个时候我们很痛苦、很艰苦,老板拿了很多的资金和很大的投入来做内部流程的变革,使华为的流程能够更加适用全球化的业务。

    在2005年以后又做了两个变革,因为当时回款周期比较长,平均25天。当时做了一个集成财务变革,围绕合同,围绕汇款,业务流程该怎么打通,如何缩短周期,使我们能够尽快颗粒归仓。汇率的波动对整个收益也带来很大的影响,所以做这个项目也很复杂,整整做了五年,从2007年做到2012年,才基本告一段落。

    华为公司业务变革怎么变?我们坚持流程、组织、IT三结合,坚持先流程变革,再调整组织,再上IT系统,来固化我们变革的结果。所以在1998年做战略规划之后,不断地调整,不断地优化。

    集成供应链的变革,是第一波变革。第二波变革是思考如何为我们的客户提供更好的服务,我们做什么呢?在2008年的时候,这么多流程,又是全球的,谁来负责呢?因此就确定了建立流程Owner的机制,持续地推动流程的优化。后面就需要IT的固化了,包括iCare/ITR,等等。另外还有一个是技术设施,我们IT该怎么来支撑呢?就是说我们的数据中心该怎么规划?第一个数据中心在深圳,那是1999年,我们当时认为是世界一流的数据中心,4200平米,当时为什么敢建这么大的数据中心呢?就是看到未来的发展,必须要有一个数据中心来支撑。现在构建了另外一个数据中心在东莞,那个数据中心接近一万平米,这个数据按照云来构建,这样才能使我们员工可以在互联网,在3G、4G的网络,在内部网络实现一个整合,在家里可以通过宽带,在公司可以通过WIFI,来实现办公。

    华为IT的发展历程,1988年到1997年是零散的阶段,1998年到2002年是集中化的阶段,2003年到2007年是国际化的阶段,2008年到2013年是全球化的阶段。2014年开始是IT2.0的阶段,我们这个时候在流程信息化方面已经做了很多工作,但需要思考下一个IT建设的路该怎么走,后面包括工业4.0,包括移动互联网化等等,其实我们企业内部最重要的核心是什么?就是指标,CIO应该为公司创造价值,创造利润,所以从这些指标怎么看,哪些指标需要进一步地提升,比如说合同的周期、客户下载的时间一分钟能不能下载,从这些指标来看,流程该如何优化,IT系统该如何构建,来快速满足业务需要,这样才能为公司创造价值。

    我们经常说IT分三个阶段,从财务上面来看,以前是一个成本中心,老板们只看到我们花钱,没看到我们赚钱,要向哪个方向转呢?要向创造价值的方向转,就是说IT部门要给公司创造价值。第二个阶段是信息中心,CIO要为公司创造利润才不会消亡。第三个阶段叫端到端的数据智能,使华为向全数字化转型,包括现在说的工业4.0、移动互联等等这些东西,利用我们在社交网络的应用,来使我们的沟通更加扁平化。

    华为公司在IT的投入方面占销售收入的1%到1.5%之间,去年是1.3%,现在目前华为公司IT部门一年花的钱大约是30多亿人民币,还一直在持续地投入。持续投入支撑的是华为公司全球十几万人,以及我们全球的业务运作。

    华为全球业务运作是一个什么方式?很多是共享中心的模式来开展的,比如财务共享中心。不管是你的报销,还是客户所有的问题,包括应收、应付、费用,都是在全球五个中心去管理、去处理。另外全球有投标、研发、培训、HR服务中心,HR服务中心在全球也有两个。

    华为面临的挑战大概总结了四个方面:第一个方面是管理流程跟IT是什么关系,跟业务变革是一个什么关系。不能说业务变革完了,IT没跟上。也就是说在业务变革的时候,IT要参与进去,要去引导和推动。作为一个全球化的公司,中国企业都得走出去,你采用什么战略?你是集中还是分散?这是一种矛盾。另外我们IT是以服务为中心还是以管控为中心,这也是一个问题。

    第二个挑战是管理业务价值和优先级。你如果不能站在老板的角度去思考问题,老板对你肯定也不满意,今天不满意,明天一脚把你踢开了,所以我们要做什么?要去引领业务,要引领需求,要去推动业务改变。另外就是软件包驱动还是自己开发,你是买一个现成的软件包,还是自己开发来满足我们的业务。华为提出软件包驱动业务改变的这样一种概念。

    第三个挑战是管理企业架构和IT交付,其中包括先规划还是先建设的问题,标准化还是个性化的问题,全球化还是本地化的问题。作为一个全球化的公司,肯定是要了解全球化、标准化,瞄准主航道的建设,个性化要不要考虑呢?要考虑,但不是在主频道去考虑,可能会是一些工具方面要去跟他匹配,让他能够生存,让他能够工作。

    第四个挑战是管理IT基础设施和风险这一块。华为公司有大量的研发人员,他们的研发成果如何保护特别重要,所以我们说安全和效率是一对矛盾,处理不好会带来公司非常大的损失。我们在2000年到2003年的时候就没处理好,华为很多员工可能看到公司没有前景了,再加上我们内部在业务变革,有些人对变革不理解,再加上利润在下滑,很多员工对公司没有信心,就走了,带走我们很多的知识产权,这是很痛苦的时候。那个时候有效率没安全。在2003年到2006年的时候,我们有安全,效率下降得很厉害,那时候我们讲的是最小授权原则。2007年我们开始改,怎么改?最终我们找到一个平衡点,聚焦关键资产或聚焦危险源,谁对我造成威胁,我就多下功夫。内部的知识产权,哪些是关键资产,对公司造成损失最大的东西要进行保护,所以两大聚焦,聚焦关键资产,聚焦危险源。我们在整个技术行业体系上面已经建设得很完善了,在管理上也有很好的机制,能够做到在安全上是可控的。

责任编辑:程玥
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