流程梳理二三事

       制造企业进行数字化业务系统的建设，一个重要前期工作就是流程梳理，希望通过连续规范无中断的方式实现信息的自动流转和业务的高效运行，其实这是数字化的一个典型效果或追求之一。但实际上来说这是一个复杂的事情，并不是想象的那么简单。

       近期在疫情状态下，在学校里面走了各种各样的流程，虽然和制造企业的流程不太一样，但其实背后则体现的思想应该是一样的，当然了所体会的一些痛苦经历的问题，也是具有相通的参考价值的。

       （1）流程是用来有效果的执行，而不是补办手续，不应该鼓励线下运行。

       第一个例子：

       在学校走一个合同审批的流程，学校是甲方。最终要求是在盖章的时候需要乙方先盖章，作为甲方是最后盖章。这就存在一个问题，如果乙方已经盖完章了，学校在审批过程当中发现合同文本有些地方需要修改，就会退回修改让乙方再重新盖章再走流程。这个过程说起来轻松，其实是很折磨人的。

       这种流程事实上是在鼓励线下交流，比如事先将合同文本敲定无误（但其实也很难保证）。既然设置了流程。就是希望实现一种非接触化的处理，而不仅仅是一种补办手续过程而已。比如，提交流程，附上合同文本，如果有问题（一般来说也都是小问题，因为合同也都是基于模板来填充一些具体内容而已），审批方可以提出意见或者进行修改，等到同意合同文本，在盖章的时候让乙方先盖章其实就可以了。

       其实这种做法深层次来说，其实并没有体现流程真正的价值，只是当成一种过程的管理，而不是与业务的深度融合。

       第二个案例：

       要提交一个报告，需要在软件里面进行生成。生成到后面就发现需要提交附件，而这些附件需要先盖章作为扫描件进行上传（这个过程需要：填写用印申请单、领导签署、领取盖章手续凭证，专门另一个地方再盖章）。

       这又是一个需要或者强迫先做线下性质的体外运行的事情。所有的信息在系统里面都提供了，所有的信息都足够完备的用于审核了，为什么不能生成电子签章呢？这种动作对于流程的运行来说，其实都是不增值的过程，个人认为完全没有必要。

       梳理作业流程，找出可以加以整合的环节，通过减除、合并、重排等方式优化流程，这是流程梳理的核心内容。从这个角度来说，某些流程是需要极大改善的。

       （2）流程运行是需要规则的，自动运行要求规则应该规范物化的，人介入是因为需要进行有价值或复杂度的决策判断的。

       第三个案例：

       某中央财政纵向项目当中有4万块钱的材料费预算，我根据需要跟乙方协商，按照市场价格，提交了一个4.2万的合同，超出预算2000块钱。如果按照以前的财务规定，可能是不行的，但现在不是一直在提倡项目经费可以打通使用增加负责人独立自主权限的吗？所以又经历了被退回的折磨。

       流程既然有环节让人来进行操作和审查，那是一定要发挥自己的决策判断的。而既然设立这么一个环节，显然不是在做简单的判，否则这个环节只需要进行自动判断就可以了，就不需要人来操作了，比如合同金额小于等于预算额度。

       “去年8月发布《国务院办公厅关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》，预算科目从9个以上精简为设备费、业务费、劳务费3个。也就是说，以后科研人员申报项目预算时，不用再编制材料费、测试化验加工费等科目预算。除设备费外的其他费用调剂权，全部由项目承担单位下放给项目负责人。“买酱油的钱可以用来打醋”，根据实际情况灵活使用。”…………

       （3）流程组织的扁平化是提高效率的有效措施，应该尽量的避免或者打破之前的僚化体系。

       第四个案例：

       经费到校的认领、发票收据的开具，财务处规定有各个学院的专门的科研助理来完成的。但这个事项其实很麻烦，并且一般来说时效性都比较强（比较紧急），学院的科研助理是忙不过来的。这种拉平层次直接面向科研人员提供的线上的流程却是没有的。

       对于企业来说，有些流程是需要的，有些流程是不需要的。但通过流程，逐渐的实现扁平化，减少中间的僚化层次，这都是流程梳理应该考虑的。

       这其实涉及到一个深层次的问题。在很久以前，老师经常让学生去财务处跑手续办理报销，因为学生不理解很多财务规定经常吵架，后来就规定必须由老师来亲自办理才行。这种增加中间僚化层次的流程，对于管理部门来说，要求与自己对接的人是精通或者专业的，但作为发起业务一线科研人员，所有的工作都没有少做，并且更加麻烦了。其实很多僚化层次都是多余的，并且底层的本质是谁应该为谁来服务？

       对于企业来说，流程只是一种表面形式，即必然是为了业务的高效运行来提供支撑的，而不是相反。减少中间不必要的僚化层次，提升扁平化程度，直接为业务来服务，这也是流程梳理的必备考虑原则。