BPM怎么做

    在Business Performance Mangament杂志举办的BPM峰会上，BPM实践企业、咨询人员、学者和供应商都坦陈应用BPM要面对很多困难。虽然这些困难并非无法克服，但是它们的存在表明，要使BPM项目获得成功，企业必须付出很多的精力，得有耐心，并富有灵活性。

    主持第二届BPM峰会的包括软件供应商Cartesis Inc.的销售和营销经理布雷特（Jim Brett）、Longview Solutions的首席营销官格什曼（Susan Gershman）、仁科（PeopleSoft）的产品营销主管吉尔曼（Tobin Gilman）、Geac的副总裁哈特伦（Brian Hartlen）、Cartesis负责战略联盟的副总裁马尔登（Charles K. Muldoon）、SRC Software的垂直市场副总裁皮罗恩（Peri Pierone）、咨询公司Ventana Research负责财务绩效管理的副总裁兼研究主管库格尔（Robert Kugal）、IDC的董事威莱德（Kathleen Wilhide），以及Resources Global Professionals的雷克（Gary Reck）。

    参加者讨论了在评估、实施以及管理BPM等方面的重要趋势，同时就成功推广BPM的关键—解决与人员、流程以及技术相关的问题—发表了各自的看法。

    一、协调财务与IT的工作重点

    Longview Solutions的格什曼：人们对BPM的重大期望之一是它能够使业务部门与整个公司的战略目标保持一致。你有没有排出这方面工作的轻重缓急，以实现这一目标？

    Conbraco Industries的米勒（Eric Miller）：过去，财务在我们公司并不重要。我们现在处于转型中，因为我们正在通过数字和指标进行管理，而且我们看到了这么做的价值。对我们来说，困难在于要公布哪些指标。哪些指标能够驱动价值的产生？现在，在我得到信息前，我不知道自己不知道什么。只有在得到信息时，我才能知道它是否能驱动价值的产生。如果到那时我们能让更多的人了解相关信息，我们就能降低库存，提高产品利润率，改进质量，提高业绩，那时我们才明确无误地创造了价值，这就是目标。

    美林集团（Merrill Lynch）的阿里顿（Vaughn Alliton）：大型组织都有很多复杂的层级。尽管一个企业中同时存在多个系统有很多不利之处，但是像我们这样的机构只得如此。每个人的需求各不相同。高层管理人员需要更广阔的视角，每个经理需要把握大量的细节。你的系统必须足够复杂以便有效地完成日常任务，但是又要能上升到一定高度，有大局观。

    IJ Company的斯塔布斯（Sean Stubbs）：我们公司正在经历重大的文化转变。我们没有很多钱可以投在新系统上，所以现在可能已经落后一两步了。对我们来说，最大的事情就是文化转变。现在，公司主要以财务为导向，但是我担心我们的IT部门还没转变过来。我不知道随着BPM的推进，他们是否明白自己所扮演的角色以及他们对公司的成功有多重要。

    来自阳溢软件（SunSystems）的伯奇（Andy Birch）：我认为很多公司都不幸面临这一问题。在与我们合作过的很多公司中，他们的IT部门似乎都有自己的一套做法。BPM也许需要由财务部门来推动，但是它必须与IT部门互相配合。

    卓联半导体公司（Zarlink Semiconductor）的霍尔（Karyn Houle）：IT部门和财务部门必须保持密切的关系，两个部门的工作重点应该保持协调，这非常重要。这么做是为了避免发生不同的业务单元从不同的地方获取信息的情况。

    吉百利史威士（Cadbury Schweppes Americas Beverages）的普赖姆兰诺（Bill Primerano）：事实上，你需要一个高层管理人员做你的后盾。像我们这种依靠收购别的公司成长起来的企业，内部总有抗拒变革的亚文化和小集团。你需要来自高层管理人员—特别是首席财务官—的推动力，从而使在整个企业范围内应用BPM成为现实。

    卓联半导体公司的奥康纳（Bill O‘Connor）：当应用程序从200个减少到100个，或从100个减少到5个或10个时，这对管理人员来说是直白易懂的，所以这不是真正的挑战。真正的挑战是改变运营方式。

    很多公司都是内部开发应用程序，比如瑞士的工厂开发了A程序，英国的工厂开发了B程序，德国的工厂开发了C程序—它们的业务流程建立在这些独立的系统之上。最难的工作是应对业务流程上的挑战。一旦将业务流程标准化，并且找到了每个地区的关键驱动要素后，要为企业信息创建单一的数据市场就变得非常容易。

    二、争取每个人的支持

    Geac的哈特伦：当很难说服人们接受BPM项目时，你采用什么策略获得管理人员的支持？ Hooker Creek Companies的卡尔森（Scott Carlson）：尽管Hooker Creek是一个相对较小的私有公司，但是我们面临与大公司相同的问题，复杂程度一点也不低。对于我们的BPM项目来说，攻克公司内部的壁垒是大挑战，因为人人都有自我保护的本能。获得管理人员的支持是第一步，然而最终还是要得到每个人的支持，而且我不认为两者之间必然存在因果关系。一旦我们将财务和数据仓库集中之后，我们就着手打破信息壁垒。然后我们专注于获得早期成果，首先与对新流程持开放态度的部门合作。这些成功会带来更多的成功，由此形成良好的势头。

    仁科的吉尔曼：财务部门通常会立即接受BPM，但是其他部门会比较慢。一旦你能够将所有数据集中在一起，基础就打好了。有些部门会比其他部门更快地接纳BPM。使用BPM使得它们能够比其他部门更方便地访问到它们所有的数据，而且它们只需花三分钟就能得到的数据，别的部门可能要用上两周才能得到。别的部门看到了这一点后也会心动。你首先要快速获得早期成功，找到业务部门的痛处，帮它们解决，然后以此为起点在全公司范围内推广BPM。

    奥康纳：是这样的，你必须实际一些。如果你采用的是毕其功于一役的策略，打算在两三年的时间里把所有的事都做好，那么做可不行。我们以90天为单位将项目分阶段实施。我们关注那些信息分布零散但确实存在的关键领域。在取得必要的信息后生成实实在在的分析报告，所有工作都是在90天期限内完成的。一开始我们提交的是最关键的报告。这样一来，我们在公司里赢得了信任，因为每个人都承认我们拿出了看得见、摸得着的成功证据。

    三、将指标与激励性薪酬挂钩

    SRC Software的皮罗恩：你们公司针对不同的业务所设定的目标具有共性吗？

    卡尔森：当然。这涉及到一个概念，即真理有不同的版本。会计和财务部门从财务的角度看待目标，但是BPM包含大量非财务指标。随之而来的问题是：你如何量化这些指标？量化和定义非财务指标并将其与收入激励办法联系起来是完全行得通的。在我们能够那么做的领域，我们都取得了很好的效果。但是这么做很难。

    BPM Partners的科尔伯特（John Colbert）：在推广与指标相联系的薪酬计划前，企业必须确保所选择的指标是正确的，这些指标在公司范围内被广泛接受，并且所有的组织成员都信任跟踪指标的系统。如果匆忙推广BPM项目，就可能出现公司不接受整个计划或者无法达成原定的协调性等风险。