赵成：成本优势并非决定BPO的核心竞争力
世界是“平”的，因此，您的业务流程我也能帮您完成。
世界是“不平”的，因为我的成本可能更低，干得效率可能还比您高！
把自己“非核心”的业务委托出去，变成别人的“核心业务”，这就是“外包”。“外包”不仅使“发包方”降低了成本，也是“受包方”从中受益，实现真正的“双赢”。从IT外包（ITO）开始，业务流程外包BPO（Business Process Outsourcing）也早已成为一种风潮。不过，“成本优势并非从事BPO的企业取得竞争优势的唯一手段。”BPO上市企业Genpact公司亚洲区高级副总裁赵成先生日前表示，“换句话说，BPO企业并非成本低廉就可以做到，而是需要很深的行业背景的。”
跨国差异催生BPO业务蓬勃发展
全球化的世界并不妨碍差异化的存在，而对于外包行业来说，差异化才是这项业务的基本条件之一。而“外包”概念在中国大肆流行的原因之一，可能是以人才数量优势见长的中国软件行业找到了一条与世界接轨的发展道路。相对于在操作系统、文字处理，甚至应用软件上与世界强手的交手中，“IT外包”或者是“软件外包”似乎更加符合中国产业发展的实际情况，而一些先行者已经在这个行业悄悄地尝到了胜利的果实。
如同中国的制造业一样，成本优势一再被强化。印度的例子也一再被提起，于是，在经常停电的班加罗尔，几乎经常可遇见来自中国的各地官员。
“从高成本国家向低成本国家外包业务是很正常的，也是外包业务的最初起源。IT技术的进步为这种外包提供了非常方便的沟通工具，IT业本身也成为外包的先行行业。”赵成介绍说，“Genpact在四个国家的布局也反映了这种局面。印度基本上服务于欧美；大连服务于日本与亚洲；还有罗马尼亚服务于欧洲；墨西哥服务于美国。这不仅出于语言方面的考虑，还考虑了在同一个时区内提供服务的方便程度。” 赵成说，“最主要的是业务的复制，不是人的简单复制，因为人无法复制嘛。外包业务的原因是由于发包方的基础成本太高了，比如在财务流程、人力资源管理流程等方面就反映出这样的问题。工作量巨大，但并非效益很高的流程。”
赵成特意举了一个银行卡客户关系方面的例子。一家日本银行在推销信用卡的时候收集到大量的手写数据，需要录到后台管理系统，工作量非常大，这是一项最基础的数据整理，它们就把这项业务外包出来。比如从日本把客户填写的单子扫描到大连，大连把客户的手写数据录入到电脑进行初步的电子化，再把这些数据按照后台系统规定的格式录入到管理系统，然后再传回到日本。这样一项流程在日本可能需要30个人完成，到大连后，考虑到业务的不熟悉，一开始可能要35个人，但人工成本还是大大降低了。通过六西格玛和业务流程重组BPR（Business Process Re-engineering）等手段最终精简到20个人，还缩短了原来在日本时的周期。这样，成本效益就大大体现出来了。把业务流程标准化，进行“流水线”作业，做到一定量和高精准度以后，“别人的非核心业务就变成了我们的核心业务了。”Genpact不仅做到流程的精益化（lean），在质量控制也非常严格，“我们愿意和供应商一起分享在流程优化后降低的成本，这样也能确保双方保持长期的互信互惠关系。”赵成说。
赵成生活和工作经历中的国际化和差异化也为他适应并开拓BPO业务奠定了一定的基础。1968年在台北出生的赵成在11岁那年随父母来到了新加坡，一直在那里学习生活到17岁的1985年到美国留学，1989年毕业后直接去日本工作达七年之久。1996年派回到新加坡一年后不久的1997年5月再度回到日本，直到2001年被派往香港，一年后被派到中国参与筹备全球外包业务，2002年开始定居上海，扎根中国市场。
随着国际化企业在中国再度掀起的投资热潮，业务流程外包也迎来了一轮新的增长。中国本地公司在这方面的进步也很显著，但能否真正理解这个市场趋势并成功把握的确是一项新的挑战。
“BPO一方面是一种科学，同时也是一种艺术，BPO要给你的客户提供服务，所以我们要把科学和艺术非常好地结合。是通过把我们为客户做的日常工作和客户方的商业影响联系起来的思维方式和实践，确保我们为客户创造价值的服务”赵成强调，做BPO的时候我们常常也面临一种悖论，即对员工进行的培训好像是浪费金钱。BPO是一种“人的运营”，所以，要对人进行投资来提高生产力。
其实，通常所说的IT外包（ITO）和BPO还是有很大的区别的。BPO一般包括企业服务外包（42%）、运营外包（23%）、需求管理外包（21%）、供应链管理外包（14%）。而ITO则包括外包中心（38%）、网络外包（30%）、应用外包（19%）、桌面外包（13%）。另外，就复合年增长率来看，BPO复合年增长率9.1%，ITO是6.2%，所以BPO发展的速度是很快的。国内企业对于ITO还是BPO有点模糊，但如果注意到BPO发展不完全是纯的技术，它是业务流程，就能很好地认识两者的区别。
规模化行业专攻是Genpact的竞争优势。
Genpact的前身是1997在印度成立的后台服务和呼叫中心，是作为GE集团公司的一个共享业务部门成立的。这也是Genpact最早承接的外包业务之一，主要为GE北美众多的事业部服务。2000年，成立了全球共享服务中心，开始全球化运营，除了在印度的总部外，开始考虑在中国、美国、欧洲等地区运营。2005年，已是上万人的这个业务部门脱离GE集团公司，独立后股权进行了调整，GE集团占到40%，Oak Hill和GAP公司(均为美国投资公司)分别占30%。2001年在大连成立的分公司也得到了迅速扩大，成为中国的独立BPO供应商。2005年独立后，正式启用新的名称Genpact。2007年8月2日在纽约证券交易所成功上市。经过十年磨砺的Genpact公司已拥有员工33,000余人，分布于美国，墨西哥、印度，中国、匈牙利、罗马尼亚的17家分支机构，成为全球最大的BPO供应商。
“如果说，Genpact公司在一开始借助GE平台开拓新颖的BPO业务占得一定先机的话，迅速规模化的战略起到了非常重要的作用。但到最后比拼的还不仅是人海战术，还需要行业知识和流程理解深度的。Genpact十年多的成长历史，积累了在多种行业流程外包和优化的丰富经验。尽管竞争对手也可以做类似的业务，但已有的规模已经带来了成本效益，再加上由GE时代“遗传”下来的六西格玛DNA，和行业专攻就更胜一筹了。”赵成分析道。不过对于已经上市的公众公司来说，每个季度要发布财务报表是一个巨大的考验，“成绩虽好但不如预期”也会导致股价的波动，而一些项目型的公司最大的挑战就是如何保证业绩能如预期一样平滑上升。
“BPO对公司最大的好处就是业务稳定，财务报表很健康，稳定。”做过很多IT项目的资深顾问赵成对“项目型”业务带来的“脉冲型”财务状况感触颇深。“项目型业务就是一个业务结束后要立刻寻找新的项目，市场预测一定要好。而BPO的业务几乎是一直延续不断的，而且根据进展状况可以不断优化。”赵成说，“这个时候也许有点咨询的意思出来了，咨询顾问和外包业务流程顾问尽管有些重叠，但侧重点还是完全不一样的。”
我们已经知道简柏特（大连）有限公司是Genpact开始全球化后的第一家分支机构，也给当时的中国市场带来了一种新的外包业务模式。Genpact运用计算机技术和网络通讯手段向位于中国大陆、日本、香港、韩国、新加坡等国家和地区客户提供跨区域，包括远程的金融保险业的交易处理、财务分析和管理、信息技术支持、客户服务、供应链管理、员工服务等业务。自2000年进驻大连至今的7年中，人员规模已经发展到2600人，是中国从事BPO业务中规模最大，业务服务范围最广的跨国公司。
“Genpact在中国的发展具有明显的优势。”赵成的意思不仅是指已经形成规模效益并且成功上市带来的资本优势，“我们了解最先进的外包业务模式，并且在这方面经验丰富。而这是在硬件基础设施不那么完善的印度环境下取得的，在大连、上海等地，我们的整体环境要优越得多，与客户交流的硬件条件也好得多;另外，借助中国软件人才数量上的巨大优势，我们还有很大的潜力。”
建立一套符合中国实际的合作伙伴生态系统也许是Genpact大连公司最重要的工作，在服务“成本高地区”的客户的同时，在本地也涌现出了大量BPO的业务机会，“与众多合作伙伴一起挖掘机会，共同实现我们的业务目标是我们未来一段时间的重要战略。”赵成展望道，“我们的优势决不仅仅在于成本上，我们占优的是一套行之有效的生态体系。”
