流程再造助推企业竞争力

    实践
    一套完整的业务流程重组系统中，最为关键的环节是业务流程再造的诊断与设计。诊断与设计分为两部分进行，第一部分是业务流程系统的优化，第二部分是业务流程个体的优化。
    业务流程系统的优化。为了说清业务流程系统优化的问题，根据四航二公司流程优化实践的实际情况，并结合美国斯坦福大学学者莱维特在研究业务流程系统时创建的钻石模型，笔者设计了如下业务流程系统平衡图来解释公司业务流程系统的优化，如图1所示。
   

    经过分析四航二公司在进行业务流程优化和改造的同时，对影响流程系统运行的组织结构、人力资源、信息技术、企业文化进行定位和整合，以求最大程度的匹配。
    业务流程个体的优化。首先，公司通过一系列的对事项分析、确认、废除、整合及事项间关系的重新梳理将公司的主要业务一一列出，标识为三大类：即经营业务、管理业务、监督保障业务，各大类业务又根据操作的先后顺序再分为多个细类业务。如经营业务分为维护客户关系业务、获取订单业务等；管理业务分为施工管理业务、资源管理业务、综合管理业务等；监督保障业务分为党群业务、监察审计业务、工会业务等。
    业务分析与确认是一个动态的过程，逐渐由粗到细到准确。公司以顾客为中心、以流程为导向，结合以人为本的思想，经过多次反复审慎的讨论，2003年初，公司初步建立起主要的业务流程框架，如图2所示。

    针对各类具体业务，公司即对原有的制度进行清理，挖掘各项业务中存在的种种矛盾，对一些不适合现在组织结构和业务流程运作的制度加以废除，并对经过梳理的业务进行重新定规则，从2002年以来，公司制定了一系列的重大规章制度，用以指导公司的流程运作。主要有《合同控制程序》《产品采购控制程序》《服务采购控制程序》《工程项目成本核算控制程序》《工程船舶控制程序》《工程机械控制程序》《预算控制程序》《监督控制程序》等。用流程的形式界定各业务部门、项目部的职责以及业务的接口等，使之有章可循。
    通过流程优化和改造的实施，公司的核心能力全面提升，物流、资金流和人力资源得以有机结合。流程管理不仅让公司赢得了市场、赢得了效益、赢得了竞争力、更赢得了信誉。通过业务流程重组，充分发挥了公司本部技术专业化的优势，通过专业沉淀和积累，对分项工程工艺技术的模块化也大大提高了工艺设计效率和质量。流程管理模式让公司社会资源也得以良好整合，在业务管理上整合了一大批能支持公司持续扩张的下游资源。
    思 考
    虽然业务流程再造在四航二公司各部门和组织中大力推进及实施，并取得了阶段性的成绩，无论是经营绩效还是管理水平都得到了很大程度的提升，然而，任何事物的成熟往往都伴随着诸多矛盾，在流程管理的实际操作过程中，各种新的问题还是接踵而至，需要我们有更多的解决办法。
    关于观念意识。由于业务流程再造本身具备的“根本性”“彻底性”等特点，使得建筑施工行业由经验管理向科学管理转变；由以职能为中心向以流程为中心转变；由级别定位向价值定位转变都成为一个炼狱重生的过程；在此阶段，建立客户关系管理的手段和方法；建立适宜的人力资源体系；建立培育下游市场的观念和意识也同样需要一个渐进的过程。
    关于业务实操。建筑施工项目产品的一次性、多样性（不可复制）、复杂性，造成施工企业比制造业按流程管理、标准化管理的难度加大。专业化分包队伍不足、素质不高，制约了向高端市场（E P C、P M C）的进程和流程管理实施的质量。传统的集权是家长式的，并形成内部诸侯，不利于资源的有效利用；建立在信息化和专业化基础上的集权，可充分发挥资源共享的优势，效率高，能在确保公司整体利益的基础上平衡各项目部的利益，确保奖惩兑现的时效性，激励项目参与者。
    关于管理程序。管理程序编写上的困窘。一个好的管理程序，应该和业务息息相关，具有可操作性，然而实际编写工作却陷入彷徨：程序过细，又不能穷举，不利于监控和维护；描述过粗，不能有效解决实际问题。误认为管理程序就是流程。如果把流程等同于办事程序，流程管理的效力就显得相当微弱。管理程序仅仅是对流程中工作方法及途径的一个文字描叙，它是流程的一个子集。实质上，流程不仅仅是一种工作方法和途径，也是一种思想，更是一种文化，需要在深刻理解的基础上积极推进。
    关于信息支持。流程优化与信息化的结合，更能推动企业流程管理的实施和实施效果，虽然企业积累了大量的数据并建立了一定的管理系统，但应用软件不集成造成大量信息难于共享，造成重复、无效劳动增多，精细化管理难度增大。
    关于人力环境。人才的职业素质欠缺，旧的思维习惯和工作方式根深蒂固，常常会被带入新的流程体系中，直接影响到流程运行的质量和效率；专心处理日常工作，却很少有时间总结流程，难以在工作的基础上创造性思考流程优化和实施流程，甚至业务部门领导还在不同程度地扮演着业务高手的角色。
    关于持续改进。由于影响企业运营系统的环境在变化，企业内部的矛盾在变化，导致企业在某一时期，能创造企业竞争优势的先进业务流程，在另一时期可能是落后的，束缚企业发展的流程。因此，在考虑流程管理的持续改进时，一方面要健全流程管理方法体系，引进或建立强有力的分析工具；另一方面要考虑树立企业内部流程执行和持续改进的标杆，使企业流程的改进能够寻找到方向和目标；另外要将流程管理与项目管理、考核与薪酬等管理制度充分融合并逐步完善。
    正如质变需要量变的积累一样，建筑施工企业流程的业务流程再造也不能够期望一蹴而就。流程定位之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。分析、改进、运行、评估、再改进，流程的转变是一个长期的过程，其间很多因素都会变化，只有真正经过风雨洗礼的流程才是最稳定最科学的流程。