全面质量管理和6σ协同的业务流程管理方法研究

    1问题的提出
    目前我国众多产业都面临产品复杂程度增加、寿命周期缩短、定制化产品比例提高、更高的顾客期望、更大的市场以及更多的竞争者等问题。企业往往由于组织结构臃肿、业务流程杂乱和生产效率低下等问题，在面对当下的经营环境变化的挑战时显得力不从心。
    为了应对以上问题，当前管理学界和企业界研究的课题之一就是业务流程重组(BPR)。实施BPR对企业的发展是十分重要的，但BPR是一个复杂的系统工程，它作为企业的一个革命性动作，具有高收益、高风险的特点。麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，一些企业已经取得了显著的效果，如Ford、IBM和XEROX等，但是BPR失败的案例也屡见不鲜，大约70％的BPR项目没有取得预期的结果，其根本原因在于传统的业务流程重组在改进某一部门绩效的同时损害了其他部门的利益，业务流程重组没有站在企业整体的高度去开展流程再造；或是采用多种方法共同应用于BPR时，各种方法不能很好地集成。所以，企业如何实施BPR，以保证企业流程重组的成功成为迫切需要探讨的问题。因此，研究一种新型的BPR模式，使其能够从企业全局的利益出发改善业务流程，达到综合绩效的整体提高，而并非是企业单个部门绩效的提高，对企业管理来说具有非常实际的意义。
    本文的参考文献[4]已对全面质量管理(TQM)与BPR的协同进行了初步的研究，又借于很多企业在同时开展TQM与6σ(Six Sigma)取得了巨大成功，如MOTOROLA、GE和HP等公司，在此基础上，本文提出将强有力的管理变革思想TQM与6σ集成协同应用于BPR中，通过对业务流程水平方向的管理协同与垂直方向的战略综合的集成，建立了一个新的流程导向管理方法的协同应用体系框架。
    2 TQM、6σ与BPR协同集成的可能性分析
    2．1传统的业务流程管理
    传统的业务流程管理的主要方法是BPR，它是指从根本上重新思考并彻底地重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，使得企业能大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。
    BPR有三个显著的特征：1)面向顾客，强调顾客需求；2)面向企业经营过程；3)追求企业性能的飞跃式改进。传统的BPR模式如图1所示。

    目前企业在开展BPR时，往往只是针对单一业务流程采取单一的重组方法，如作业成本法、系统仿真法等，这样只能将整个系统中的一个子系统的成本和质量优化，由于各子系统之间不可避免地存在利益互斥性，可能导致BPR只在某一环节取得成功，却影响到了其他环节乃至整个系统的利益，同时还有很多企业将多种方法引人到BPR中，但由于方法之间不能协调统一，BPR的收效也是甚微。所以，将能够提高企业整体绩效的、可协同的先进管理方法引入到BPR中，使其适应现代企业的业务流程重组活动是很有必要的。
    2．2 TQM与BPR的协同
    TQM是以顾客导向为前提，将企业各部门的质量设计、质量维持和质量改进等活动构成有机的、整体的和一种有效的管理思想，即全面的、全过程的和全员参与的质量管理思想HJ。Hammer等一些研究者都认为应该将BPR和TQM整合成一个策略。TQM和BPR有着可以协同集成的相似点：1)两者都是将顾客作为关注的焦点，以顾客为核心配置企业的运行体系；2)两者都致力于提高组织的运行效率和经济效益，把跨职能的流程作为分析的关键要素，并都制定有严格的绩效测量和评估指标；3)流程翻新和流程改善都要求企业组织结构和工作方法做出相应的变化，并且要求高层管理人员领导和负责推动这些变化。由此可以发现将注重持续改进的TQM引入业务流程重组中是可行的，不但可以弥补传统BPR虽然使一个系统的各个流程的绩效被单独的优化，但整个系统的绩效可能没有达到最优甚至下降的缺点，而且可以完成系统业务流程全方位和持续性的改进。实际上，目前也有很多专家在研究TQM与BPR的协同应用。
    2．3 6σ与BPR的协同
    6σ管理方法的重点是将所有的业务作为_种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。6σ和BPR可以协同集成是因为：
    1)影响业务流程的因素有很多，而BPR缺乏从人、机、环、法和物等影响流程绩效的各个方面来寻找问题的方法和技术，6σ可以采用树图、因果图、帕累托图和系统图等工具，帮助BPR找出问题所在的主要影响因素；
    2)BPR没有统一的标准和步骤，6σ能为BPR提供规范化指导原则和标准化实施框架；
    3)BPR要求打破员工与员工、部门与部门之间的沟通障碍，创造上下通畅的信息沟通和流程运行环境，6σ倡的“无边界合作”思想为BPR提供有效的思想和组织保证。
    3基于TQM和60协同的业务流程管理框架的构建
    3．1 业务流程管理的影响因素
    业务流程管理是一个系统的变革过程，而不是传统意义上某一道工序的重组，这就要求业务流程重组必须面向企业整体进行。对流程变革的再思考，应抛弃传统概念上只偏重与流程相关的“硬因素”，如组织结构、管理机制、基础设施和工序流程等，还应强调“软因素”，如人力资源管理、企业文化、管理和学习方法等。系统的变化要求企业内部“硬因素”的变革和“软因素”的变革结合起来。一般情况下，“硬”的因素对流程的变革有直接的影响作用，它们的作用是单向的；而“软”的因素既对流程变革产生影响，同时它们也受到变革后的流程的反作用，新的流程对组织内成员的行为、态度以及企业文化的变化都会产生一定的影响。影响流程变革管理的模型框架如图2所示。

    3．2集成协同的业务流程管理框架的构建
    传统的业务流程管理在方法上和程序上有着较大的局限性，只是针对单一流程运用BPR，而很多企业渴望采取多种方法集成的BPR来开展业务流程管理，却发现多种方法在实际操作中又会出现方法之间的冲突。如何选择先进的管理理念和管理方法协同应用于业务流程管理，成为企业管理上的重要课题。
    基于TQM、60"和BPR协同的业务流程管理方法在实际应用中主要从如下三个层面推进。