借力IPD，建造企业“通天塔”

    《圣经•旧约》上说，“人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们建造了繁华的巴比伦城，并为自己的业绩感到骄傲，决定在巴比伦修一座通天塔，来传诵自己的赫赫威名，同时作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建的非常顺利，很快就高耸入云。上帝得知此事，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲共同的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相语言不通。所有的人各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗欧。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。”圣经的这个故事带给我们的启示是——拥有共同的沟通语言是一个群体保持强大力量并屹立不倒的必要条件。
    集成产品开发（IPD）是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，在这种管理思想指导下将会形成以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础的研发组织架构，这能够确保企业的产品开发和经营管理进入一个规范化、结构化的良性循环。企业的每一位员工都应该逐渐培养、树立以下两种工作意识：
    一、全流程意识
    在IPD管理模式下的全流程意识其实质是一种端到端的流程化运做。传统的流程意识每一个工作环节的输出仅仅为下一个工作环节服务，但在端到端的全流程运做过程中，每一个工作环节的输出必须是为整个流程服务的，其考虑的永远只有一样东西，那就是客户的需求。此次培训公司提出了“培养共同的沟通语言”这一口号，这句话形象的指出了全流程的核心价值。在传统管理模式下，每个部门都在用本部门的沟通语言进行沟通——研发人员只讲技术、营销人员只讲市场、职能人员只讲制度规范，“沟通语言”的不畅必然导致误解的产生。而全流程的意识则要求每个员工在工作时，不能仅仅考虑自己本部门或本模块工作的需要和习惯，而是要求我们在工作时候必须考虑的问题仅仅只有一个，那就是如何开发出满足客户需求的产品，这其是就是确保每一个环节甚至是每一位员工所做的每一项工作都是在为同一个目标而努力。
    二、协同意识
    宁波方太厨具有限公司在推行IPD时做了一件深深震撼员工的事情——为了打破部门的界限，实现PDT(产品开发团队)跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。这个建议得到了方太领导层的支持。总经理茅忠群在研发中心几十名设计师、工程师的注视下，亲自举锤实施了“拆墙行动”。实际证明，“拆墙行动”对每个开发人员乃至其他部门的人员来说，都是一次震动。因为“拆墙行动”不仅拆掉了有形的墙，拆掉的更是心理的“墙”。在传统管理思维影响下，企业发展所遭遇的最常见也是最大壁垒就是“部门墙”，当每个部门都仅仅只是从本部门工作职责、利益角度出发开展工作时，由于仅仅只考虑整个经营链条中与本部门相关的环节，因而无法产生最大合力，导致其外部竞争力的减弱。传统管理思维也会讲协作，但协作的思想本身就存在问题：既然是协作就是配合别人的工作，也就是说并未真正将自己与对方视为一体。可协同就不一样了，因为协同是指“两个或两个以上单位的群体在共同利益的基础上为获得更大的利益适当放弃个别的或暂时的利益而进行合作、联盟的过程”。由于彼此之间利益是共同的，因而在工作时也就不会存在本位主义、区分彼此、逃避责任等不良思想。对于IPD来说这个共同的利益就是——研发出来的产品能够真正满足客户需求。在PDT组织形式下，跨部门项目小组在LPDT的领导下为产品项目负责，完成项目决策的职责，而职能经理则为资源负责，完成优秀部门建立的职责，各司其职，紧密配合，共同推进产品开发项目的顺利进行，这势必形成最佳工作结果。这种模式要求员工必须学会打破部门界限，深刻的认识到自己的工作的目的不是为了获取最大的部门利益，而是为了获取最大的项目利益。
    IPD这样一套全新管理模式的推行，对于企业来说是一项巨大的变革，在这个过程中需要人力资源中心完成的工作非常多，而做为培训部开发部的一员，如何有效支持此次变革并培养出新组织结构下所需要的人才，是我们义不容辞的责任，目前的当务之急则是完成以下两项重要工作：
    首先，是变革管理过程中的意识疏导及新思维灌输。组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性，员工在这种不确定性面前，是否能够很迅速的转换思维、适应新要求将直接影响组织变革的顺利推行。而相关培训的推行则能从多纬度引导员工改变态度、转换思维。但有效的培训必须是系统的，推进组织变革的培训活动也应该循序渐进的分层级进行。首先是高层管理人员战略意识层面的统一，这一工作可借助外部咨询公司的力量来实现；其次，是中层管理人员推行的有效引导。在任何组织中，中层都是变革战略执行的关键。组织变革无疑一定要“一把手挂帅”，但如果离开了中层管理人员的投入和参与，变革也不可能成功，因为中层管理人员才是变革思想真正的落实和推进者。因此，有效引导中层管理人员转换思维，并掌握变革中的组织管理技能，是确保变革思想不偏离战略方向并科学推行的坚实后盾，培训是推动此项工作的有效工具。最后，是员工层面的疏导。面对组织变革，员工由于诸多不确定因素而产生恐慌或者抵触情绪是非常正常的，在这种情况下，如何引导员工正确看待，并积极响应变革也是培训引导的重要方面，但此项工作可以联合培训及中层管理人员两方力量共同推动。
    其次，是复合型人才的持续培养。在IPD组织平台下，LPDT的培养至为关键，它对研发人员提出了更高的素质要求，不仅仅是对于LPDT，新的组织运做模式甚至对项目小组成员及职能员工都提出了新的要求，因为在IPD组织平台下，需要的是复合型专家人才——研发人员不仅仅要懂技术，更重要的是必须懂管理，因为正如胡红卫老师所说，一名合格的PDT经理50%的关注点在管理技能上；而职能人员也不能仅仅只是关注制度、流程等规范性操作，同时还必须了解业务进展，从而确保对产品开发项目提供最为有效、也是最贴和实际的资源支持。这就对员工素质的培训提出的更高的要求，所有的培训必须成体系，系统化的持续进行，以便为公司培养出符合要求的复合型人才。企业大学的筹建是培训开发部2008年最重要的工作项目，而IPD管理模式的推行，则对企业大学的筹建方向提供了明确的要求。企业大学的培训必须以任职资格体系为依托，在输理、整合前期成型培训资源的基础上建立符合公司要求的培训课程体系，明确员工成长的培训路径，通过成体系、规范化的培训工作，持续为公司输出符合发展要求的人才。
    在新的发展形式下，我相信，只要企业全体员工上下齐心，携手前进，一定能够借力IPD，再创新的辉煌，筑起企业的“通天塔”！