业务流程再造的职位－活动－人员规划模型

1 引 言

    业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是对企业流程进行根本的重思考和彻底的重设计，以实现企业的各项关键性能，如成本、质量、服务和速度等获得极大的改善。BPR于80年代末90年代初首先在美国兴起，并迅速风靡世界，被誉为战后继“全面质量管理”之后的又一次管理变革运动。

    然而，到目前为止，BPR的实施效果并不如理论所描绘的理想，有关调查显示，仅有30%的公司在降低业务成本上平均达到了18%的幅度。这主要是因为BPR所进行的重设计对于企业来说意味着必须面对技术方面和组织方面的双重挑战，前者来自对现有流程设计进行根本改变的技术难度，包括消除不能给企业带来价值增值的活动（如多余的、重复的活动和不必要的监督），简化和合并活动，增加并行活动，使活动自动化等，还有具体的设计规则，如最少过程分解，活动整合，员工参与流程设计，唯一信息源输入设计，远程共享数据库设计等等；后者来自流程整合所带来的组织的激烈变动，包括工作单元从职能部门变为过程小组，工作范围变为跨部门的，人员角色从被控制的变为被授权的，工作准备从短期培训变为长期的培训和教育结合，奖励机制从以活动为基础变为以效果为基础，组织结构从坚长变得扁平等等。应对和解决这两个方面的问题，特别是后一方面的问题，是BPR实施成功的前提。

    美国一项对100多家公司的调查显示，对员工的再培训和教育是使新的流程设计获得真正实施的关键。因为流程整合是BPR的核心内容，而流程整合意味着减少冗余职位和活动，让更少的职位胜任更多的责任，这需要对员工进行培训和教育。本文将把培训教育时间成本最小化作为目标函数，给出一种将BPR原则与线性规划模型结合起来，从流程的职位、活动设计和人员调配上对企业的业务流程结构进行整体系统性改变的流程规划的方法。首先，使用观察分析和价值分析（OA／VA）技术对企业现有业务流程进行初步改进，得到仅保留必要活动的流程规划，在此，“活动”是指某种职位的员工所从事的一系列操作或工作；接下来，再用线性规划方法向保留下来的职位重新分配员工；最后，加入对管理、组织和操作方面的因素的考虑，进行业务流程设计。图1是标明了该方法各主要步骤的输入、输出、控制和机制的IDEF0功能模型图。

图1 流程规划方法的IDEF0功能模型图

2 流程规划的方法

    本方法假定，决定流程结构的因素有两个：流程中的活动和职位。这一假定意味着，诸如逻辑关系、信息技术能力、组织和社会等方面的因素将暂不考虑，留待流程再造的后续阶段对本模型结果作进一步修正。图2描绘了本方法的流程。

图2 规划方法的流程图